海底撈即今日將港股上市。

從簡(jiǎn)陽(yáng)一家?guī)资矫椎穆愤呅〉辏饺缃裨谥袊?guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一的餐飲巨頭，二十四年的時(shí)間里，張勇帶領(lǐng)海底撈走過(guò)了一段光輝的路程。

眾所周知，服務(wù)是讓海底撈聲名遠(yuǎn)播的重要原因。很多餐飲品牌到海底撈參觀學(xué)習(xí)，但是至今沒(méi)有任何相似的案例，這是因?yàn)闃O致服務(wù)的背后是更為復(fù)雜的人力管理策略，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)去做服務(wù)。

在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關(guān)于人力管理的幾點(diǎn)思考。

1994年，張勇和現(xiàn)在的妻子舒萍，以及另外兩個(gè)好友每人出資1萬(wàn)元，在簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)起了第一家海底撈火鍋店。這也是他一生事業(yè)的開(kāi)端。

經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，海底撈從一家普通的火鍋店成長(zhǎng)為在中國(guó)和全球的中式餐飲市場(chǎng)中均排名第一的餐飲帝國(guó)。

根據(jù)招股書(shū)顯示，截至2018年6月30日，海底撈擁有及營(yíng)運(yùn)的餐廳數(shù)量達(dá)320家，其中296家位于中國(guó)內(nèi)地，另外24家位于中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港以及海外的新加坡、韓國(guó)、日本和美國(guó)。

海底撈大約有5萬(wàn)名員工，年服務(wù)顧客超過(guò)1億人次。

業(yè)績(jī)方面，數(shù)據(jù)顯示，公司營(yíng)業(yè)收入由2015年的57.74億元增至2016年的78.25億元，并增長(zhǎng)到2017年的106.59億元，同時(shí)凈利潤(rùn)也由2015年的2.73億元增至2017年的10.28億元。

在張勇看來(lái)海底撈最核心的優(yōu)勢(shì)是人力資源管理。在海底撈上市前夜，我們整理了張勇關(guān)于人員管理的幾點(diǎn)思考。

以下內(nèi)容來(lái)自于張勇公開(kāi)演講以及采訪資料：

“雙手改變命運(yùn)”

餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)的。

所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來(lái)凝聚員工。想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的信條，我們可以通過(guò)雙手改變命運(yùn)。

價(jià)值觀確立后，我們的制度體系就圍繞著這個(gè)理念來(lái)設(shè)計(jì)。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立在這個(gè)理念的基礎(chǔ)上。

給員工向上晉升的階梯

海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，并不是說(shuō)外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，從另一方面講就阻礙了內(nèi)部員工的晉升通道。

所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了規(guī)矩。

海底撈的員工可以分為三級(jí)，分別是初級(jí)、中級(jí)或高級(jí)。

所謂初級(jí)員工，是指他可以用一天或者一會(huì)兒時(shí)間學(xué)會(huì)特定的服務(wù)，比如站著發(fā)毛巾，比如說(shuō)“歡迎光臨”；中級(jí)員工，他做的工作有一定技術(shù)含量，比如切菜；高級(jí)員工，就是指他的努力能夠決定這家店可以走多遠(yuǎn)的這部分人，他們中大多數(shù)有權(quán)力接觸客戶。

這種分級(jí)方式看起來(lái)有些多余，但是對(duì)基層的員工來(lái)講，如果不分級(jí)別，那么他就失去了向上走的動(dòng)力。

我們?nèi)藶榉殖沙跫?jí)、中級(jí)和高級(jí)之后，他就有一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的向上晉升的階梯。

按照這套制度，所有基層工作都熟練了之后，領(lǐng)班崗位就可以升成大堂，然后升成店長(zhǎng)，逐步形成了一個(gè)完整的升遷體系。

店長(zhǎng)是我們最重要的儲(chǔ)備資源，也是海底撈新店擴(kuò)張的基礎(chǔ)。為了培養(yǎng)店長(zhǎng)，我們?cè)O(shè)置了獨(dú)立的薪酬體系。

比如說(shuō)一個(gè)店長(zhǎng)，他的薪水是2萬(wàn)塊錢一個(gè)月，他的獎(jiǎng)金就是他所負(fù)責(zé)的這家店純利潤(rùn)的0.5%，也就是說(shuō)，如果他的店這個(gè)月賺100萬(wàn)，他能拿5000塊錢的獎(jiǎng)金，賺30萬(wàn)他能拿1500塊錢的獎(jiǎng)金。一個(gè)是2.5萬(wàn)，一個(gè)是2.15萬(wàn)，只差3500塊錢，其實(shí)不多，我讓他怎么掙錢呢？

企業(yè)要發(fā)展，就要開(kāi)店，而符合標(biāo)準(zhǔn)以后，店長(zhǎng)可以開(kāi)分店。店長(zhǎng)的權(quán)利非常大，不僅能決定分店在什么地方開(kāi)，而且人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)完全集中在店長(zhǎng)手里。

此外，他的收入會(huì)跟分店的業(yè)績(jī)掛鉤。如果他當(dāng)了五年或者八年店長(zhǎng)，他的收益會(huì)非常高。當(dāng)他收入足夠的時(shí)候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業(yè)的員工通過(guò)這個(gè)體系，逐步升遷到包括副總在內(nèi)的管理崗位上。

丟掉所有硬性KPI

餐飲這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，主要因?yàn)樗娜齻€(gè)特質(zhì)：勞動(dòng)密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解決這個(gè)問(wèn)題？組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

一、考核標(biāo)準(zhǔn)上遇到的兩個(gè)“坑”

1、細(xì)化KPI。

海底撈在KPI上也走過(guò)彎路，比如我們?cè)?jīng)嘗試把KPI細(xì)化。但是最后我發(fā)現(xiàn)KPI并非越細(xì)越好，因?yàn)楫?dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。

舉個(gè)例子，有人說(shuō)你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布；我杯子里的水還沒(méi)喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就定了一條考核標(biāo)準(zhǔn)：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

結(jié)果是什么呢？每來(lái)一個(gè)人都送眼鏡布，客戶說(shuō)豆?jié){不喝了，也必須給你加上。因?yàn)椴贿@么干就要扣分。

后來(lái)我就領(lǐng)悟了老師早就講過(guò)的一個(gè)道理，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇女神在某個(gè)地方等著你。

2、考核翻臺(tái)率。

后來(lái)我自作聰明地想，既然這樣我就不考核具體的事情，而是考核一些間接指標(biāo)。

我不考核賺多少錢，我就考核翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉_(tái)率高就證明服務(wù)滿意度高，意味著賺錢也就多了。

結(jié)果有一天，我在北京一家店的電梯間里，聽(tīng)到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講海底撈，不提前訂，絕對(duì)沒(méi)位置；提前訂座，晚去幾分鐘也沒(méi)位置。

我就納悶，晚幾分鐘就沒(méi)位置，這不是侵犯客戶利益了嗎？客戶不滿意，還怎么做生意？

后來(lái)內(nèi)部一問(wèn)才知道，原來(lái)問(wèn)題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來(lái)，但現(xiàn)場(chǎng)還有客人在排隊(duì)，如果空臺(tái)等客人，翻臺(tái)率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。

二、去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)

雖然接連遇到兩個(gè)“坑”，但是總得考核。

后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實(shí)非常清楚。我們都吃過(guò)飯，都傳遞過(guò)這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)，很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了。實(shí)際上沒(méi)有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常精準(zhǔn)。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒(méi)辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒(méi)有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。

怎么考呢？一個(gè)副總組織一幫神秘人去探店。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種考核方式非常準(zhǔn)，這家店好或者差可以很直觀感受到。

考核之后，所有的店根據(jù)結(jié)果分成ABC三級(jí)， A級(jí)要表彰，B級(jí)合格，C級(jí)需要輔導(dǎo)。對(duì)于C級(jí)店，我不會(huì)扣你錢，而是給你一定的輔導(dǎo)期，超過(guò)這個(gè)輔導(dǎo)期依然做不好，這個(gè)店長(zhǎng)就要被淘汰了。

有些人經(jīng)常問(wèn)我，海底撈不考核利潤(rùn)嗎？

海底撈考核利潤(rùn)，但是我們對(duì)利潤(rùn)的看法是不看短期，而是要看長(zhǎng)期。

如果一家店這個(gè)月賺不到錢，我首先考慮的一定考慮是它在未來(lái)能不能賺更多的錢。

一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)也是一樣的，我確實(shí)沒(méi)有直接去考核他的利潤(rùn)，因?yàn)槲矣X(jué)得，如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大，雖然每個(gè)店長(zhǎng)在每個(gè)月、每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒(méi)有能力把員工凝聚到一起，有沒(méi)有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長(zhǎng)久的利潤(rùn)。

我們考核店長(zhǎng)就兩個(gè)指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒(méi)法滿意。

我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。

我的管理理念：慈不掌兵

每個(gè)企業(yè)都想打造一種寬容、正確的價(jià)值觀和企業(yè)文化，但總是會(huì)有一些異類，不認(rèn)同企業(yè)文化。

我覺(jué)得一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)一定要有變革的勇氣和能力。至于怎么處理，就千差萬(wàn)別了，有些很野蠻，直接剝奪他所有的東西。我覺(jué)得也不對(duì)，應(yīng)該互相考慮。

但是這個(gè)問(wèn)題一定要處理，如果你干不掉二三“問(wèn)題分子”，企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)出問(wèn)題。而且要盡快地干掉，不能拖得時(shí)間太久。

管理有時(shí)候是慈不掌兵，作為企業(yè)老總一定要輕而易舉地越過(guò)這些障礙，在很短的時(shí)間內(nèi)平息這種糾紛。

我覺(jué)得這跟性格有關(guān)，有的人性格上就不善于處理這種關(guān)系，比如說(shuō)某些老員工的失職。我天然就缺乏這種念舊的情感，沒(méi)有這種所謂道德上的壓力。

我經(jīng)常跟下面的人講一個(gè)故事。在一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，大家都很努力，死了很多人，但還是出了幾個(gè)逃兵，他們之所以做了逃兵，肯定有他的原因，而且他可能以前作戰(zhàn)也很英勇。

但是他現(xiàn)在逃跑了，抓捕回來(lái)之后，軍事法庭一定要槍斃他。如果你考慮他以前作戰(zhàn)勇敢，或者他是家里的獨(dú)子，或者他剛剛結(jié)婚，那就沒(méi)有道理了。

有些人就會(huì)猶豫，但是你猶豫的話，那些成千上萬(wàn)死去的士兵怎么辦？那些現(xiàn)在還在艱苦作戰(zhàn)的士兵怎么辦？那些終身殘廢的士兵又怎么辦？

不過(guò)海底撈很少用極端方式，大多數(shù)是降職、訓(xùn)斥，犯了錯(cuò)誤的員工以后還是有機(jī)會(huì)的。

海底撈的高層都是從海底撈出來(lái)的人，我們的企業(yè)文化很好，以前不用考核，他們很有責(zé)任心，業(yè)務(wù)不好，他自己就會(huì)很痛苦?，F(xiàn)在，我們正在試圖通過(guò)流程化、制度化和績(jī)效考核來(lái)固定這些東西。

我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我覺(jué)得人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的，如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話，它會(huì)形成一種自下而上的文化，未來(lái)有可能會(huì)成為海底撈的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。