在全球高端消費品行業(yè)的既有格局里，中國企業(yè)長期停留在渠道商、總代或代工廠的位置，鮮少真正進入高端消費品牌的牌桌。

但當你在海外社交媒體上搜索“Ushopal”時，跳出來的往往不是熟悉的代理商信息，而是一連串關于“中國美妝集團收購某國際小眾高端品牌”的動態(tài)。從更宏觀的視角看，這些零散新聞背后折射出的，是一家中國公司試圖以另一種方式參與全球高端消費品產(chǎn)業(yè)——不再只是承接，而是以品牌資產(chǎn)、團隊能力與長期培育的路徑，探索屬于中國企業(yè)的另一種進入方式。

2019年，Ushopal入股法國香氛品牌 Juliette Has A Gun（佩槍朱麗葉），這一在歐洲年營收僅一千多萬歐元的獨立香水品牌，在進入Ushopal體系后迅速完成渠道與品牌定位的重塑，如今已成長為北美市場的香水類目第一名，且年營收翻了十倍。

這一成績讓全球美妝行業(yè)第一次意識到，這家中國公司不僅能把品牌引入中國，也具備推動全球業(yè)務增長的能力。短短六年間，Ushopal相繼收購了英國高端護膚品牌 ARgENTUM 歐臻廷、法國品牌PAYOT柏姿，同時代理運營SUQQU、香緹卡、悅碧施等高端品牌的中國業(yè)務，逐漸形成覆蓋香氛、護膚與高端美妝的多元矩陣。

Ushopal創(chuàng)始人郭璐在接受界面時尚專訪時表示，Ushopal希望成為中國美妝產(chǎn)業(yè)走向全球化的一個節(jié)點性力量。在她看來，中國企業(yè)在收購海外品牌時，真正的挑戰(zhàn)并不在資本，而在于能否在價值觀與品牌理念上實現(xiàn)深層次的互信。要贏得海外優(yōu)質資產(chǎn)的認可，靠的不是“買得起”，而是以軟實力出海，在意識形態(tài)層面完成真正的“出圈”，讓中國企業(yè)的長期主義與文化自信被世界看到。

重構品牌，Ushopal在不斷創(chuàng)新品牌渠道與價值

在Ushopal的投資體系里，“買什么樣的品牌”從來不是資本層面的粗放擴張，而是圍繞一套極為明確且密實的篩選機制展開。郭璐告訴界面時尚，每年有七八十個海外品牌主動接觸 Ushopal，但幾乎都無法進入后續(xù)討論。

判斷點看似簡單，卻足夠決定品牌未來能否被重構：一方面，品牌并不需要行業(yè)地位多高，營收最好落在三千萬到五千萬歐元之間，但必須經(jīng)歷過至少兩個七年周期，用足夠長的時間證明它擁有穩(wěn)定的基本盤；另一方面，創(chuàng)始團隊或管理團隊要有執(zhí)行力，也要有愿意共同推動結構性調整的長期觀念。這兩項缺一不可。

這樣的要求幾乎過濾掉所有依賴單品爆紅的新銳品牌，也排除了那些體量過大、組織結構僵硬、難以在短期內調整的大品牌。最終留下的，是位于國際美妝市場中常被忽視的一段帶狀區(qū)間——規(guī)模“不上不下”、結構復雜但價值基礎深厚的中型品牌。它們在傳統(tǒng)跨國集團的資產(chǎn)體系里往往“對不上號”：太小，不足以帶來短期財務貢獻；又太舊，無法快速完成組織與市場的轉向。但正是這類品牌，恰好處在Ushopal能力最能發(fā)揮的區(qū)域。

原因在于，Ushopal能夠以高于大集團的效率推進一次品牌的結構性調整?？鐕缞y集團一次簡單的組織或渠道改革，往往需要穿過多層級的匯報鏈條，從區(qū)域到總部、從品牌部門到職能中心，每一步都要協(xié)調時間與資源，流程被無限拉長。Ushopal的組織小而緊湊，決策鏈條短，能夠在數(shù)月內完成渠道收縮、產(chǎn)品線瘦身、價格體系重建、供應鏈遷移等高門檻動作。因此，它能在更短的時間里讓品牌重新站上增長曲線。

與此同時，Ushopal在品牌之間實現(xiàn)的資源橫向調動，也形成了大集團難以復制的彈性。上?？偛孔鳛閼?zhàn)略與運營中心，承擔內容、設計與創(chuàng)意執(zhí)行等職能，使品牌從戰(zhàn)略到落地能夠在單一鏈路中完成。這種集中、可調度且輕量化的結構，讓多個品牌之間能產(chǎn)生類似“共享能力”的效應：一個品牌在重建價格體系時可以借鑒另一個品牌的供應鏈經(jīng)驗；一個品牌要開拓新市場時可以共享已有的高端渠道網(wǎng)絡。體系內部的這種互通，使得每一次品牌轉型都能更快、更穩(wěn)，也讓被接手的品牌在進入全球擴張前就具備重新增長的動能。

歐臻廷正是在這種邏輯下被推入重構軌道的。Ushopal接手前，這個英國高端護膚品牌雖然在多個市場有分布，但收入高度依賴批發(fā)，全球零售端連續(xù)多年萎縮。英國團隊接連提交無法實現(xiàn)的增長預期，使得品牌長期停留在結構松散、效率低下的狀態(tài)。郭璐進一步發(fā)現(xiàn)，品牌的研發(fā)體系集中在英國，投入不小，但產(chǎn)出效率遠不匹配；而渠道端在俄羅斯、中東、南非等市場不僅沒有發(fā)揮潛力，反而長期占用資源、拉低效率。

郭璐并購后的第一步是從研發(fā)端開始厘清成本與效率，把部分研發(fā)資源從英國挪到法國體系，使產(chǎn)能和落地效率同時提升；其次是果斷收縮那些缺乏可持續(xù)性的區(qū)域市場，把資源投入到更具增長空間的區(qū)域；與此同時，讓更擅運營的法國PAYOT團隊接手歐臻廷的全球運營，用更成熟穩(wěn)定的組織為品牌搭建重新增長的底盤。兩位創(chuàng)始人Joy Isaacs和 Gilbert Mouzin 最終也回到他們真正擅長的產(chǎn)品研發(fā)與成分創(chuàng)新，讓品牌核心價值得以重新聚焦。組織調整、渠道縮減、研發(fā)遷移，這一整套復雜的調撥與重構過程在Ushopal內部僅用了幾個月完成，而這幾乎是跨國集團體系里不可能達到的速度。

把奢侈品牌CEO拉入中國速度的協(xié)作體系

在海外市場，Ushopal最獨特之處在于其能夠反復證明一件事：當集團以三千萬到五千萬歐元的規(guī)模收購一個品牌后，能在短時間內把它重新做起來，使其估值進入新的增長區(qū)間。這意味著Ushopal并非做早期孵化，也不是接收成熟但停滯的品牌，而是專注于“增長階段”的品牌再造。

這類增長型買方在歐洲本就稀缺，而Ushopal又同時具備數(shù)字原生能力與高端消費品線下運營能力——線上收入占比較高、內容與用戶洞察反應速度快，同時又能在高端零售空間中以精品化方式落地品牌。這使得它在歐洲美妝行業(yè)的版圖中顯得非常“非典型”：既理解數(shù)字化增長，又真正懂奢侈品的長期資產(chǎn)建設。

也正因為這種罕見的能力結構，歐洲的奢侈品高管在與Ushopal接觸時，會意識到這家公司提供的不是“被收購后的執(zhí)行崗位”，而是一種少見的職業(yè)場景：既有品牌價值的主導權，也有跨市場的執(zhí)行空間和數(shù)字化時代的市場速度，能把他們的判斷迅速轉化為增長結果。

PAYOT現(xiàn)任CEO雨果便是一個典型例子。他曾參與Dior j’adore真我香水從零到一的打造，并先后擔任Dior法國區(qū)CEO與法國童裝品牌BonpointCEO。在加入PAYOT后，他迅速搭建擴張階段所需的管理架構，引入嬌韻詩國際業(yè)務副總裁與法國區(qū)總經(jīng)理等一線人才，將品牌重新拉回一個更具增長動力的國際化架構。

在傳統(tǒng)的跨國收購中，海外品牌團隊往往擔心“被東方買家削弱權力”，但在Ushopal的體系里，參與其中的團隊看到的是另一種結構：品牌的創(chuàng)始團隊、法國團隊與中國團隊被放在平等的位置，決策權不是被集中，而是被放大。

目前，Ushopal 的組織結構呈現(xiàn)出明顯的“雙中心”布局。上?？偛繐碛?70余名員工，其中設計團隊占據(jù)相當比例，另外還包括供應鏈、財務、后臺運營以及各品牌獨立的業(yè)務團隊。歐洲團隊約有160人，主要集中在巴黎，覆蓋市場、公關、渠道與產(chǎn)品等核心職能；其中，集團并購的百年研發(fā)實驗室RND LAB自成一支專業(yè)隊伍，約有20名研發(fā)人員。

在這樣的組織理念下，Ushopal的并購整合從來不是削弱品牌原生團隊，而是強化其優(yōu)勢。并購后的第一步始終是品牌CEO面向法國團隊全員溝通戰(zhàn)略邏輯，明確雙方未來的合作結構。隨后的組織搭建遵循“雙中心原則”：法國團隊主導品牌調性、研發(fā)體系與全球市場供應節(jié)奏，中國團隊負責內容效率、零售動銷與本土用戶心智調研。兩地團隊在戰(zhàn)略層面平行運作，而非總部對分部的上下級關系，這讓歐洲高管在組織內保有充分的話語權與戰(zhàn)略空間。

這種協(xié)作不是抽象的“尊重”，而是每天都在發(fā)生的沖突、驗證與反向學習。郭璐對于Ushopal的管理邏輯是：“沖突必須被看見，理由必須被說透，結果必須由用戶驗證?！?/span>

PAYOT最顯著的一次沖突發(fā)生在選品上。法國團隊基于長年累積的行業(yè)直覺，認為中國市場的產(chǎn)品規(guī)劃應與歐洲保持一致。但中國團隊會以更細顆粒度的方法洞察用戶需求——從在小紅書翻幾千篇真實筆記，拆解“剛需點”，到根據(jù)凍膜、油膜不同質地的增長趨勢分析價位帶，再到評估某個SKU是否足夠強大以在競爭格局中獲得位置。

“沖突”之所以能成為團隊融合的起點，關鍵在于中國團隊能夠把“為什么需要不一樣”講清楚，并以可驗證的方式呈現(xiàn)出來。以PAYOT的凍膜為例，這款產(chǎn)品在歐洲長期處于產(chǎn)品庫的邊緣位置，但中國團隊基于用戶反饋判斷其具備增長潛力，選擇通過自播先行驗證，把直播間直接搭在辦公室，以最快速度迭代內容、貨盤與價格策略。

連續(xù)數(shù)周的測試后，產(chǎn)品在中國市場迅速跑出曲線，三個月內沖進抖音凍膜類目前三，這一結果反向為國際團隊提供了可量化的依據(jù)：不同市場的判斷差異并非來自“偏好”，而是來自對用戶需求的不同洞察路徑。團隊第一次直觀感受到，中國團隊的內容效率、市場敏感度與驗證速度所帶來的價值，是原有體系中難以獲得的。

法國團隊也有獨到的價值判斷。PAYOT有一款在俄羅斯賣得極好的止汗產(chǎn)品。中國團隊指出，如果將外包裝從霧面改為光面，包材成本可以下降近七成。但法國團隊堅持認為，在俄羅斯美妝零售店普遍使用的側光貨架下，霧面的視覺效果明顯更高級，光面會顯得廉價。雙方各執(zhí)一詞，爭論激烈。

最終解決方式不是簡單裁決，而是把雙方理由全部擺到桌面上——供應鏈的降本模型、歐洲市場的貨架照片、燈光模擬、消費者視覺反饋等。中國團隊在看到真實貨架環(huán)境后，被充分說服，反而主動提出新的解決方案：在保持霧面視覺效果的前提下，通過調整材料密度、重新打膜、優(yōu)化觸感等方式，從別的方式尋找成本優(yōu)化的方案。

法國團隊因此意識到，中國團隊并不是“哪里便宜用哪里”，而是在確保品牌調性正確的前提下尋找更平衡的答案。沖突因此變成了雙方專業(yè)性被確認的過程，也成為 PAYOT 團隊互相建立信任的重要節(jié)點。

這種“橋梁”能持續(xù)發(fā)揮作用的一個重要前提是，郭璐要求全部法國高管加入工作微信群。中國團隊會實時把新品測試、直播數(shù)據(jù)、用戶反饋、投放表現(xiàn)、視覺物料等全部同步進去，使法國團隊第一次“看見”中國市場的真實速度。在微信上共同協(xié)作的過程中，法國團隊甚至反向邀請中國團隊協(xié)助制作本地內容、進行數(shù)字投放，并調整新品節(jié)奏——因為事實證明，這種信息透明機制能顯著縮短彼此的認知差距。

為了讓這種透明不是短期行為，而成為組織習慣，郭璐還設定了一個更具象的制度：PAYOT 的公司級高管必須每三個月來到上海，與總部做一次面對面復盤；其團隊中的關鍵崗位人員一年至少要來兩次。這些來訪并不是為了形式化的預算匯報，而是讓團隊親自觀察中國市場的速度、內容制作的流程、用戶反饋的密度，以及不同部門之間如何在高頻迭代中協(xié)同。郭璐的管理理念很直接，“有些管理習慣靠說是養(yǎng)不成的，必須讓團隊看到、經(jīng)歷、親自參與，才能真正理解節(jié)奏在哪里。”她說。

做中國的高端消費品公司，同時走向世界

Ushopal的下一階段，不僅是繼續(xù)拓展品牌矩陣，而是打造中國企業(yè)在全球高端消費品行業(yè)的一個全新形態(tài)。郭璐希望Ushopal成為的，不是“更會賣貨的中國代理商”，而是第一個真正贏得全球尊重的中國品牌集團。

在郭璐看來，要成為真正的全球品牌集團，首先必須保持品牌在不同市場之間的結構健康，而不是追求短期的規(guī)?；糜X。以Payot為例，中國業(yè)務從2025年4月才正式啟動，目前僅占整體的10%，但增速極快。郭璐判斷2026年可能會拉升至“七三開”，但她希望未來品牌保持約“65%海外、35%中國”的全球結構。

同樣的原則也延伸至佩槍朱麗葉和歐臻廷等品牌。前者在北美占據(jù)強勢地位，中國約占33%；后者原本是國內80%、海外20%，但這種比例正在主動被“反向調整”。問題不在需求，而在增長方式。此前依賴經(jīng)銷和水貨帶來的體量雖大，卻會扭曲價格與品牌秩序。為避免核心市場被反向壓價，Ushopal選擇及時收緊，把品牌重新拉回可控、健康的軌道。

在這套邏輯下，Ushopal更像是一個真正的“品牌價值管理者”。它不追求KPI式的海外擴張，而是堅持所有地區(qū)的增長都必須建立在穩(wěn)定價盤、健康毛利和可持續(xù)的品牌資產(chǎn)之上。通過這樣的方式，Ushopal希望確保每一個收購或投資的品牌都具備成為“全球品牌”的路徑，而不是成為在某一地域“被流量放大”的短期生意。

這也正是郭璐認為未來中國企業(yè)真正有機會參與全球奢侈品競爭的關鍵：不是中國速度，而是中國對“全球品牌價值”的理解與維護能力。

進入下一階段，Ushopal的戰(zhàn)略重點不在于簡單擴品類，而在于提升“全球品牌集團能力”的完整度。該公司目前管理的品牌在中國的凈營收規(guī)模約在15億元左右，加上集團負責的部分全球業(yè)務，整體體量仍處于相對可控的區(qū)間。這種規(guī)模并不算龐大，卻為接下來的一系列“能力性擴張”留下了充足空間。

在品類邏輯上，Ushopal持續(xù)以“總代先行、股權跟進”的方式驗證賽道。例如2025年引入的歐洲頭部防脫品牌PHYTO，本質上是一次對防脫類目的前置判斷：既能評估賽道的長期價值，也能檢驗團隊在功能性護膚之外是否具備打造新品類的能力。類似的策略也將被用于女性私密護理、更年期綜合護理等Ushopal關注的新領域。這些在海外早已存在20到30年的類目，在中國通常會受到短周期流量驅動，因此更需要以試水形式審慎切入。

與此同時，郭璐也在評估“K-beauty”作為能力模塊本身的價值，而非單一品牌機會。韓國品牌在全球范圍的敘事、包裝迭代和投放打法已形成獨特體系，對歐美用戶的觸達也更具經(jīng)驗。郭璐正在思考如何以“中國研發(fā)與供應鏈”為底層，以“韓國式投放體系”為外部能力，構建一個能夠真正參與全球競爭的新模型。換言之，未來的競爭不在于“是否能把中國市場做大”，而在于“是否有能力同時掌握國際資產(chǎn)與國際能力”。

在規(guī)模路徑上，郭璐的判斷也相對克制，她認為Ushopal未來的規(guī)模會在40-50億元。對她而言，這些數(shù)字從來不是目標本身，而是能力成熟后的自然外溢。

郭璐的理想“終局”并非僅僅是在體量上成為某個既有巨頭的復制版，而是在全球奢侈美妝行業(yè)中形成一個由中國團隊主導、能夠真正被國際同行尊重的品牌集團。無論最終體量如何，更關鍵的是：它能否建立一套穩(wěn)固的跨文化協(xié)作體系、持續(xù)迭代的品牌運營方法論，以及一支能夠在歐美、亞洲多區(qū)域流暢工作的團隊。真正決定Ushopal未來的，不是規(guī)模，而是把規(guī)模推向前方的那套“能力結構”。