文 | 市象 王鐵梅

編輯 | 古廿

往年的年貨零食，張女士都會(huì)帶著孩子去好想來(lái)。今年，她刻意繞開(kāi)了這家店。

促使她改變習(xí)慣的，不是漲價(jià)和口味變化，是去年連續(xù)看到的兩條好想來(lái)抓錯(cuò)賊的新聞。

一條發(fā)生在陜西咸陽(yáng)。兩名未成年女孩在付款離店后被店員追回滯留，因身體不適請(qǐng)求聯(lián)系家長(zhǎng)未被允許，最終自行打開(kāi)背包以證清白。警方核實(shí)，并無(wú)偷竊。

另一條發(fā)生在江蘇。一名3歲孩子拿了兩塊泡泡糖未付款，母親發(fā)現(xiàn)后主動(dòng)送回并道歉。門店起初稱“近期丟的幾千元商品都是小孩拿的”，引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，事后又澄清“上千元”系誤傳。

事件本身并不復(fù)雜，卻在家長(zhǎng)群體中持續(xù)發(fā)酵。張女士告訴「市象」，她能夠理解門店防損的難處，但當(dāng)類似情節(jié)反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，她產(chǎn)生了一種猜測(cè)：一家以低價(jià)和規(guī)模著稱的連鎖品牌，是否正把經(jīng)營(yíng)壓力轉(zhuǎn)移到最脆弱的場(chǎng)景里？

零售是人和人的交易。

“消費(fèi)?！毙〕绦蝻@示，好想來(lái)相關(guān)投訴中，“服務(wù)、態(tài)度”類投訴占比36.9%，僅次于質(zhì)量問(wèn)題。這個(gè)指標(biāo)，并不會(huì)出現(xiàn)在萬(wàn)辰集團(tuán)的財(cái)報(bào)里。

總部的稽核指標(biāo)覆蓋衛(wèi)生、陳列飽滿度、效期管理。在一套以“可量化損耗”為核心的管理模型中，不可量化的情緒成本被邊緣化。

問(wèn)題不是“是否真的有小偷”，而在于在一個(gè)高度標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)KPI驅(qū)動(dòng)的量販零食體系里，誰(shuí)在承擔(dān)成本壓力？當(dāng)防損邏輯不斷前置，服務(wù)邏輯卻未被同等強(qiáng)化，沖突就會(huì)以更具戲劇性的方式浮出水面。

到2025年3月，好想來(lái)已開(kāi)出超過(guò)1萬(wàn)家門店。高速擴(kuò)張帶來(lái)的，不只是渠道下沉和規(guī)模紅利，也包括管理邊界的迅速拉伸。當(dāng)門店數(shù)量以“萬(wàn)”為單位增長(zhǎng)，個(gè)體沖突便不只是偶發(fā)事件，而成為組織文化的一部分。

幾家門店的管理瑕疵，正在成為一家萬(wàn)店規(guī)模企業(yè)必須直面的組織命題。

01 當(dāng)“偵探”的好想來(lái)店員

陜西“冤枉未成年人盜竊”事件發(fā)生后，山東一家好想來(lái)門店店員王冬的第一反應(yīng)不是憤怒，而是無(wú)奈。

“其實(shí)這也不是店員愿意的。和顧客發(fā)生沖突，對(duì)店員來(lái)說(shuō)沒(méi)有一點(diǎn)好處。”

她所在的門店曾經(jīng)有過(guò)一段被店長(zhǎng)要求“抓小偷”的日子。店里的監(jiān)控密密麻麻，店長(zhǎng)會(huì)回放查看。如果監(jiān)控拍到顧客有疑似藏匿的動(dòng)作，店員沒(méi)有上前檢查，店長(zhǎng)就會(huì)問(wèn)責(zé)。

“哪怕事后道歉，也比被店長(zhǎng)看到不查要好?！?/p>

王冬說(shuō)好想來(lái)對(duì)貨架飽滿度有嚴(yán)格考核，店員要隨時(shí)補(bǔ)貨，不允許有空位。加上店內(nèi)商品單價(jià)普遍不高，靠盤點(diǎn)很難查出失竊。每月對(duì)總賬時(shí)能發(fā)現(xiàn)損耗，但損耗具體來(lái)自盜竊還是盤點(diǎn)誤差，沒(méi)人說(shuō)得清。

“除了抓現(xiàn)行，沒(méi)有更好的辦法?！彼f(shuō)，“這就導(dǎo)致找‘賊’的任務(wù)落在店員頭上。”

除了盯顧客，店長(zhǎng)還要求她們警惕“職業(yè)打假人”。如果遇到反復(fù)核對(duì)稱重的顧客，或者拿手機(jī)拍攝商品的顧客，要盡快通知店長(zhǎng)處理。

更具諷刺意味的是，這種不信任并不限于顧客。

王冬所在門店規(guī)定，員工在崗期間不得購(gòu)買店內(nèi)商品；即便休息時(shí)間購(gòu)買，也要在監(jiān)控下展示完整小票和商品?！皹I(yè)績(jī)不好時(shí)，我們自己也會(huì)被當(dāng)成賊。”

不過(guò)，這些規(guī)定并非總部標(biāo)準(zhǔn)化條款。

多位不同地區(qū)的店員向「市象」表示，門店執(zhí)行尺度差異明顯，“全看店長(zhǎng)和加盟商怎么定”?？偛康墓芾順?biāo)準(zhǔn)主要覆蓋衛(wèi)生、過(guò)期食品、貨架擺放等可量化指標(biāo)，這些都有明確扣分與罰款標(biāo)準(zhǔn)。

以貨架整理為例。好想來(lái)要求商品正面朝外，面包類干燥劑不得朝向顧客。一名店員粗略計(jì)算：按單品類整理3分鐘計(jì)算，1000個(gè)品類意味著約50小時(shí)工作量。4名員工輪班，也需要12.5小時(shí)才能完成一輪。

而芒果干、豆干等散裝品類剛擺好就會(huì)被翻亂，必須不斷重?cái)[。與此同時(shí)，店員還要負(fù)責(zé)卸貨、收銀、清潔、應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。

“我干了5個(gè)月，已經(jīng)算老員工了。”王冬說(shuō)。新員工當(dāng)天來(lái)、當(dāng)天走，并不少見(jiàn)。員工的壓力來(lái)自店長(zhǎng)。店長(zhǎng)為加盟商負(fù)責(zé)，追溯到源頭還是加盟生意的好壞問(wèn)題。

02 誰(shuí)在為“萬(wàn)店”買單

“0加盟費(fèi)、0管理費(fèi)、0配送費(fèi)、2萬(wàn)元保證金，店鋪面積要求在120平及以上，店鋪毛利為19%—20%，要求倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)量50個(gè)，一次性收取系統(tǒng)使用費(fèi)。”這是好想來(lái)官方網(wǎng)站所宣傳的加盟政策。

穩(wěn)定毛利、輕加盟成本的承諾十分誘人，也的確吸引了大量投資者入場(chǎng)。

但低門檻不代表低投資。一位江蘇加盟商向「市象」透露，他的門店因面積要求較大，僅房租、裝修、設(shè)備采購(gòu)與保證金等前期支出累計(jì)已接近100萬(wàn)元。開(kāi)業(yè)近一年，公司承諾的銷售額遠(yuǎn)未兌現(xiàn)。

“開(kāi)業(yè)扶持、人員補(bǔ)助、托管服務(wù)，說(shuō)好的基本都沒(méi)落地?！彼啻温?lián)系區(qū)域經(jīng)理，對(duì)方始終以流程、審批為由拖延。

比業(yè)績(jī)更現(xiàn)實(shí)的，是點(diǎn)位。

一位河南加盟商描述，他所在區(qū)域5公里內(nèi)開(kāi)出10家好想來(lái)，2公里范圍內(nèi)就有3家；旗下品牌“來(lái)優(yōu)品”甚至與其門店隔街相對(duì)。

“零食店比的不是供應(yīng)鏈，是點(diǎn)位?！彼f(shuō)，“公司要搶位置，加盟商就自己卷自己。”

極海品牌監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，近三個(gè)月好想來(lái)新開(kāi)門店九千多家。被插店后，這位加盟商門店的日純利潤(rùn)已跌至300元以下。門店加密的速度，正在稀釋單店模型。

低門檻擴(kuò)張的另一面，是低篩選機(jī)制。

在“開(kāi)得夠快”成為首要目標(biāo)時(shí)，總部很難對(duì)加盟商做足盡調(diào)。只要有人補(bǔ)位，規(guī)模就能繼續(xù)增長(zhǎng)。

但規(guī)模壓力沒(méi)有停留在總部報(bào)表里，而是通過(guò)訂貨系統(tǒng)與銷售指標(biāo)向下傳導(dǎo)。

好想來(lái)要求門店通過(guò)App訂貨，店員需自行預(yù)估未來(lái)銷量：下單過(guò)多，臨期商品滯銷，由門店自擔(dān)；下單過(guò)少，貨架空置，稽核扣分罰款。多位店員提到，若因預(yù)估失誤導(dǎo)致商品臨期，需自費(fèi)買下?！暗扔趲凸鞠瘞?kù)存?！?/p>

這套機(jī)制下，加盟商自己的壓力也在累積。

社交平臺(tái)上，有多位加盟商控訴好想來(lái)“侵吞保證金”。他們表示加盟合同雖然約定2萬(wàn)元保證金“無(wú)違約可還”，但在實(shí)際操作中，往往因未完成銷售任務(wù)、區(qū)域保護(hù)落空等問(wèn)題被判定違約，保證金被扣留。

退不出來(lái)，就只能繼續(xù)往里投錢。投錢還賺不回來(lái)，就只能繼續(xù)壓縮店員。

好想來(lái)的最大對(duì)手，鳴鳴很忙創(chuàng)始人晏周曾這樣看待加盟：“其實(shí)規(guī)模是一個(gè)門檻，管加盟是一個(gè)巨大的門檻。線下生意里，‘先入為主’本身就是重要的門檻。一旦你先進(jìn)去，占住位置，本身就形成了門檻。”

零食折扣店普遍走大店業(yè)態(tài)，區(qū)域上優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位本就有限，門店同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等因素，讓互相插店加密成為兩個(gè)集團(tuán)爭(zhēng)奪的核心。誰(shuí)能拿下更多優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，誰(shuí)就能向資本市場(chǎng)持續(xù)講述門店和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的故事。

03 萬(wàn)辰的擴(kuò)張神話

鳴鳴很忙創(chuàng)始人晏周曾透露，在萬(wàn)辰進(jìn)入零食店賽道，合并轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，他作為“零食很忙”的創(chuàng)始人，和萬(wàn)辰曾競(jìng)爭(zhēng)過(guò)趙定創(chuàng)立的“趙一鳴”。晏周也坦言，是萬(wàn)辰的急速擴(kuò)張讓他感受到了危機(jī)感。

晏周提到的轉(zhuǎn)型期，也是萬(wàn)辰集團(tuán)的擴(kuò)張神話的起始。

萬(wàn)辰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型始于2022年。這家原本從事食用菌生產(chǎn)的企業(yè)，通過(guò)收購(gòu)“好想來(lái)”“老婆大人”等區(qū)域零食品牌并整合，進(jìn)入量販零食賽道。

三年時(shí)間，門店擴(kuò)張至1.5萬(wàn)家。日均新開(kāi)8家的速度，打破了蜜雪冰城保持的行業(yè)紀(jì)錄。

萬(wàn)辰集團(tuán)在赴港上市招股書中披露：公司主要采用加盟模式，絕大部分收入來(lái)自向加盟商銷售商品。截至2025年上半年，萬(wàn)辰集團(tuán)旗下共有15365家量販零食門店。其中加盟店15275家，占比99.4%；直營(yíng)店僅90家，不足1%。

加盟模式在擴(kuò)張層面很奏效。業(yè)績(jī)方面，2025年前三季度，萬(wàn)辰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收365.62億元，同比增長(zhǎng)77.37%；歸母凈利潤(rùn)8.55億元，同比增長(zhǎng)917.04%。

但萬(wàn)辰并非全然察覺(jué)不到風(fēng)險(xiǎn)，其招股書提到：“盡管我們參與并協(xié)助各門店?duì)I運(yùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但加盟商獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，并最終負(fù)責(zé)門店的日常運(yùn)營(yíng)。倘加盟商未能履行其于加盟協(xié)議項(xiàng)下的義務(wù)……則我們的品牌形象及聲譽(yù)可能受損?！?/p>

2025年半年報(bào)顯示，當(dāng)年上半年，萬(wàn)辰集團(tuán)因經(jīng)營(yíng)原因關(guān)閉門店259家。這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過(guò)了2024年全年的242家。259家門店的背后，是259個(gè)投資了三五十萬(wàn)到一百萬(wàn)的加盟商。

在2024年好想來(lái)合作商大會(huì)上，萬(wàn)辰集團(tuán)創(chuàng)始人之子王澤寧這樣定義公司的戰(zhàn)略方向：“量販零食僅僅只是萬(wàn)辰零售的第一槍，好想來(lái)品牌零食僅僅是萬(wàn)辰集團(tuán)孵化渠道品牌的起點(diǎn)，我們要構(gòu)建的是可復(fù)制的渠道價(jià)值?！?/p>

王澤寧所說(shuō)的“可復(fù)制的渠道價(jià)值”，落實(shí)到門店層面，是一套以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的執(zhí)行模板。這套模板關(guān)注貨架擺放、過(guò)期篩查、系統(tǒng)下單等可量化環(huán)節(jié)。但人的管理、顧客的服務(wù)體驗(yàn)、消費(fèi)者被尊重感這些很難被納入復(fù)制范圍。

零售業(yè)是人與人的交易，無(wú)法完全剔除人的因素。

當(dāng)企業(yè)為了快速擴(kuò)張，把訂貨損耗、稽核罰款的壓力下放給門店，又不提供足夠的管理工具時(shí)，一線店員只能自己消化這些壓力。

“消費(fèi)?！毙〕绦蝻@示，好想來(lái)相關(guān)投訴中，“服務(wù)、態(tài)度”類投訴占比36.9%，僅次于質(zhì)量問(wèn)題。這個(gè)數(shù)字，在萬(wàn)辰集團(tuán)的財(cái)報(bào)里沒(méi)有對(duì)應(yīng)指標(biāo)。

萬(wàn)辰集團(tuán)在招股書中指出，公司近95%的商品直接采購(gòu)自品牌廠商，省去中間多層流通環(huán)節(jié)。憑借大規(guī)模品牌廠商直采、最大限度縮減流通成本，萬(wàn)辰集團(tuán)促使商品的零售價(jià)格較大賣場(chǎng)、超市及便利店的同類產(chǎn)品平均低20%至30%。

在“創(chuàng)造低價(jià)”方面，萬(wàn)辰做到了。但如何管理人的問(wèn)題，對(duì)加盟商體系完善管理，萬(wàn)辰還有路要走。

（文中人物為化名）