文｜融中財經(jīng)

美國零售業(yè)再傳噩耗。

擁有百年歷史的Eddie Bauer北美門店運營商，已正式向法院申請Chapter 11破產(chǎn)保護。這個誕生于1920年、曾推出美國第一件鵝絨羽絨服、見證珠峰首登的經(jīng)典戶外品牌，再次站在生死邊緣。

這已是Eddie Bauer在20多年內(nèi)第三次破產(chǎn)。與以往不同，此次破產(chǎn)背后是一場徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。放棄沉重的實體門店網(wǎng)絡(luò)，押注線上渠道與品牌授權(quán)模式。大多數(shù)門店將繼續(xù)營業(yè)，但如果最終未能找到新買家，北美門店業(yè)務(wù)可能被逐步關(guān)停。值得注意的是，破產(chǎn)的只是門店運營公司，品牌商標仍由Authentic Brands Group持有，Eddie Bauer這個名字不會消失。

從西雅圖的釣魚用品店到全球600家門店的戶外巨頭，從美國戶外文化象征到年輕消費者眼中的'過時品牌'，Eddie Bauer的興衰史，幾乎濃縮了美國傳統(tǒng)零售業(yè)近百年的變遷軌跡。它的困境并非孤例，而是整個實體零售黃金時代落幕的縮影。當越來越多經(jīng)典品牌關(guān)閉門店、擁抱電商，一個問題擺在所有老牌零售商面前:如何在保持品牌基因的同時，贏得新生代消費者的青睞?

Eddie Bauer的故事，或許能給出一些答案。

又一個經(jīng)典倒下了

最近，一則破產(chǎn)公告在美國零售業(yè)界引發(fā)震動。Eddie Bauer北美門店運營商正式申請Chapter 11破產(chǎn)保護，約180家遍布美國和加拿大的門店命運未卜。這個消息對于熟悉美國戶外文化的人來說，不亞于又一座地標建筑的轟然倒塌。

更令人唏噓的是，這已經(jīng)是Eddie Bauer在20多年內(nèi)第三次走上破產(chǎn)這條路。每一次破產(chǎn)都伴隨著重組、易手、裁員，每一次重生都被寄予厚望，但每一次復(fù)蘇都未能真正擺脫困境。反復(fù)的破產(chǎn)經(jīng)歷，暴露出這個百年品牌深層次的結(jié)構(gòu)性問題——它始終未能找到在新時代生存的有效路徑。

需要特別說明的是，此次申請破產(chǎn)的并不是Eddie Bauer品牌本身，而是負責經(jīng)營美國和加拿大門店的運營公司。這個細節(jié)很重要。品牌商標仍然牢牢掌握在Authentic Brands Group手中，這家擅長收購和運營經(jīng)典品牌的投資公司，同時還擁有Sports Illustrated、Forever 21、Brooks Brothers等一眾美國標志性品牌。對ABG而言，Eddie Bauer只是其品牌組合中的一個資產(chǎn)，即便門店業(yè)務(wù)全面關(guān)停，品牌本身仍可通過授權(quán)模式繼續(xù)存在——授權(quán)給電商平臺銷售，授權(quán)給其他零售商代理，甚至授權(quán)給海外市場經(jīng)營。

目前，大多數(shù)Eddie Bauer門店仍在正常營業(yè)。貨架上依然擺放著羽絨服、沖鋒衣、戶外裝備，店員依然在為顧客提供服務(wù)。但這種'正常'只是暫時的。根據(jù)破產(chǎn)程序，公司已啟動法院監(jiān)督下的出售流程，尋找愿意接手門店業(yè)務(wù)的買家。如果最終找不到合適的接盤方，這180家門店將逐步關(guān)閉，數(shù)千名員工面臨失業(yè)，而那些曾經(jīng)在商場里逛Eddie Bauer、試穿羽絨服的消費者，將再也找不到這個熟悉的店面。

事實上，這次破產(chǎn)背后是一場徹底的戰(zhàn)略調(diào)整。Eddie Bauer已經(jīng)明確表示，未來將大幅減少對實體門店的依賴，把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向批發(fā)渠道和電商平臺，同時推出更具技術(shù)含量與創(chuàng)新設(shè)計的新產(chǎn)品線。簡單來說，就是徹底放棄沉重的門店網(wǎng)絡(luò)，押注輕資產(chǎn)的線上模式和品牌授權(quán)。這條路徑在美國零售業(yè)已經(jīng)屢見不鮮——當實體店成為負擔而非資產(chǎn)時，關(guān)店成為必然選擇。

更深層的問題在于，Eddie Bauer早已失去了與消費者的情感連接。對于80后、90后乃至00后消費者而言，這個品牌意味著什么?可能是父輩衣柜里那件老舊的羽絨服，可能是購物中心里那個從未踏足的店面，也可能是完全陌生的名字。在戶外品牌激烈競爭的今天，年輕人更愿意為Patagonia的環(huán)保理念買單，為Arc'teryx的極致性能付費，或者干脆選擇平價的Uniqlo和Decathlon。Eddie Bauer被夾在中間，既沒有高端品牌的技術(shù)壁壘，也沒有快時尚的價格優(yōu)勢，更缺乏打動新生代的品牌故事。

Eddie Bauer的倒下，不是突如其來的意外，而是長期積累問題的集中爆發(fā)。它的困境，是美國傳統(tǒng)零售業(yè)共同面臨的縮影:實體店模式難以為繼，品牌老化無法吸引年輕人，成本壓力持續(xù)加劇，而轉(zhuǎn)型又遲遲未見成效。這場破產(chǎn)，或許只是一個漫長告別儀式的開始。

從傳奇到隕落

1920年，西雅圖派克市場附近，一個名叫Eddie Bauer的年輕人開了一家小小的釣魚用品店。店面不大，主要售賣漁具、獵裝和戶外裝備。彼時的美國，戶外運動還是小眾愛好，專業(yè)裝備更是稀缺。Eddie Bauer憑借對戶外運動的熱愛和對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)著，逐漸在當?shù)胤e累了口碑。這家小店，就是后來那個影響美國戶外文化近百年的品牌起點。

Eddie Bauer真正載入史冊的時刻，是1936年。那一年，Eddie本人在一次戶外活動中差點因失溫喪命。這次經(jīng)歷讓他意識到，傳統(tǒng)羊毛衣物在潮濕環(huán)境下保暖性能急劇下降，戶外運動者需要更可靠的保暖裝備。受到俄羅斯移民使用鵝絨被的啟發(fā)，他開始研究羽絨材料，并最終推出了美國歷史上第一件鵝絨羽絨服——Skyliner。這件羽絨服采用quilted縫制工藝，將鵝絨分隔在小格子中防止移位，既輕便又保暖，迅速成為戶外愛好者的必備裝備。Skyliner的成功，不僅讓Eddie Bauer站穩(wěn)腳跟，更開創(chuàng)了美國戶外服飾的全新品類。

1945年，Eddie Bauer做出了另一個關(guān)鍵決策:開展郵購目錄業(yè)務(wù)。在那個沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有電商的年代，郵購目錄是最接近'電商模式'的銷售方式。顧客可以通過郵寄的精美圖冊選購產(chǎn)品，填寫訂單后郵寄支票，Eddie Bauer再將商品寄送到家。這種模式突破了地理限制，讓全美各地的戶外愛好者都能買到Eddie Bauer的產(chǎn)品。郵購業(yè)務(wù)的成功，為品牌全國化擴張奠定了基礎(chǔ)，也讓Eddie Bauer成為美國最早探索遠程銷售的零售商之一。

1963年5月29日，美國登山家Jim Whittaker成功登頂珠穆朗瑪峰，成為第一位征服世界最高峰的美國人。他身穿的，正是Eddie Bauer的羽絨服。這一歷史性時刻，讓Eddie Bauer的品牌形象達到巔峰，在那個太空競賽、探險熱潮的時代，Eddie Bauer代表著冒險精神、美國榮耀和技術(shù)創(chuàng)新。隨后幾十年，Eddie Bauer持續(xù)為探險隊、科考隊提供裝備，鞏固了其在專業(yè)戶外領(lǐng)域的地位。

進入20世紀80、90年代，美國戶外休閑運動迎來大眾化浪潮。徒步、露營、滑雪不再是少數(shù)人的專利，而成為中產(chǎn)家庭的生活方式。Eddie Bauer抓住這一機遇，大舉開設(shè)實體門店，從專業(yè)戶外店轉(zhuǎn)型為戶外生活方式品牌。產(chǎn)品線從專業(yè)登山裝備擴展到日常休閑服飾，從沖鋒衣到牛仔褲，從睡袋到家居用品。到1990年代中期，Eddie Bauer在全球擁有超過600家門店，遍布美國、加拿大、日本、德國等地。那是Eddie Bauer最輝煌的時代——走進任何一個購物中心，都能看到那個熟悉的標志。

然而，輝煌的頂峰往往就是衰落的起點。進入21世紀，Eddie Bauer逐漸失去方向。一方面，專業(yè)戶外市場被The North Face、Patagonia、Arc'teryx等新興品牌蠶食。這些品牌或主打極致性能，或強調(diào)環(huán)保理念，或打造潮流屬性，精準切中細分市場。Eddie Bauer的產(chǎn)品卻顯得平庸——既不夠?qū)I(yè)，也不夠時尚，更缺乏鮮明的品牌主張。另一方面，快時尚和電商的崛起徹底改變了零售格局。消費者可以在網(wǎng)上以更低價格買到類似產(chǎn)品，為什么還要去商場逛Eddie Bauer?

更致命的問題是品牌老化。對于年輕消費者而言，Eddie Bauer是'爸爸的品牌''過時的設(shè)計''中年人的選擇'。門店裝修陳舊，產(chǎn)品設(shè)計保守，營銷手法傳統(tǒng)，完全無法吸引追求個性、注重顏值、習慣網(wǎng)購的新生代。當品牌失去年輕人，也就失去了未來。市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，Eddie Bauer的核心客戶群體集中在45歲以上，而35歲以下消費者占比不足20%。這種年齡結(jié)構(gòu)預(yù)示著品牌的衰老和邊緣化。

與此同時，高端戶外品牌迅速崛起，占據(jù)了Eddie Bauer曾經(jīng)的市場空間。Arc'teryx憑借極致的工藝和科技面料，成為戶外圈的'愛馬仕';Patagonia以環(huán)保承諾和社會責任，贏得理念認同;The North Face通過潮流化設(shè)計，成功跨界時尚領(lǐng)域。這些品牌不僅產(chǎn)品力強，更重要的是建立了清晰的品牌認知和情感連接。反觀Eddie Bauer，既沒有技術(shù)壁壘，也沒有價值主張，逐漸淪為'沒有特色的戶外品牌'。

從西雅圖的小店到全球巨頭，從行業(yè)開創(chuàng)者到破產(chǎn)邊緣，Eddie Bauer的百年歷程充滿戲劇性。它見證了美國戶外文化的興起，卻未能跟上時代的變遷。它創(chuàng)造了輝煌的歷史，卻失去了年輕的未來。這不僅是一個品牌的興衰，更是一代零售模式的落幕。

實體零售的生死抉擇

Eddie Bauer的困境，絕非孤例。它只是美國零售業(yè)大轉(zhuǎn)型浪潮中的一個縮影。放眼望去，Sears、JCPenney、Barneys New York、Forever 21……一個個曾經(jīng)輝煌的零售品牌相繼倒下。它們的共同點是:曾經(jīng)依靠實體門店建立商業(yè)帝國，如今卻被同樣的模式拖累至破產(chǎn)邊緣。這背后，是一場深刻的零售革命——電商崛起、消費習慣改變、成本結(jié)構(gòu)失衡，傳統(tǒng)實體零售的黃金時代正在落幕。

面對困境，越來越多傳統(tǒng)品牌選擇壯士斷腕——大規(guī)模關(guān)閉門店，轉(zhuǎn)型線上，擁抱品牌授權(quán)模式。這正是Eddie Bauer此次破產(chǎn)背后的戰(zhàn)略邏輯。與其繼續(xù)背負沉重的門店網(wǎng)絡(luò)，不如徹底輕資產(chǎn)化:將品牌授權(quán)給電商平臺銷售，授權(quán)給其他零售商代理，或者專注于批發(fā)業(yè)務(wù)，把生產(chǎn)、物流、銷售外包出去，自己只保留品牌管理和產(chǎn)品設(shè)計職能。

這種模式并非Eddie Bauer首創(chuàng)。Brooks Brothers、Lucky Brand等經(jīng)典品牌破產(chǎn)后，都被Authentic Brands Group或類似的品牌管理公司收購，繼續(xù)以授權(quán)模式存在。消費者依然能在亞馬遜、梅西百貨買到這些品牌的產(chǎn)品，但背后的商業(yè)邏輯已徹底改變——品牌所有者不再直接經(jīng)營，而是收取授權(quán)費;零售商承擔庫存和銷售風險;消費者感知不到明顯差異。這是一種'品牌永生'的方式，即便企業(yè)倒閉，品牌依然可以繼續(xù)存在。

然而，品牌授權(quán)模式也面臨挑戰(zhàn)。最大的問題是品牌稀釋——當一個品牌被授權(quán)給多個渠道、多個品類，產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，消費者體驗難以保證，品牌形象容易受損。Eddie Bauer若未來同時出現(xiàn)在亞馬遜、沃爾瑪、Costco，既有高端戶外裝備，又有低價休閑服飾，消費者還會認為這是一個專業(yè)戶外品牌嗎?品牌的核心價值一旦模糊，長期競爭力必然下降。

對于那些希望生存下來的老牌戶外品牌，轉(zhuǎn)型策略需要更加精準。首先是重新定義品牌身份。Eddie Bauer需要回答:在今天的市場上，我們代表什么?是專注可持續(xù)材料的環(huán)保先鋒?是主打性價比的大眾戶外品牌?還是聚焦特定細分人群的專業(yè)裝備商?沒有清晰的品牌定位，就無法制定有效的產(chǎn)品和營銷策略。

其次是產(chǎn)品創(chuàng)新。在材料科技、功能設(shè)計、可持續(xù)性方面建立差異化優(yōu)勢。比如，開發(fā)再生滌綸、植物基尼龍等環(huán)保面料，推出模塊化設(shè)計的多功能服飾，或者與科技公司合作開發(fā)智能穿戴產(chǎn)品。只有產(chǎn)品本身具備不可替代性，才能擺脫價格戰(zhàn)的泥潭。Patagonia之所以能夠保持高溢價，核心就在于其環(huán)保承諾和產(chǎn)品品質(zhì)形成了獨特競爭壁壘。

渠道優(yōu)化也是必修課之一。并非所有門店都該關(guān)閉，關(guān)鍵是找到合適的門店模式。旗艦店可以打造成品牌體驗中心，提供攀巖墻、戶外課程等沉浸式體驗;奧特萊斯店可以消化庫存;而常規(guī)零售店則需要大幅縮減，只在核心商圈保留精品店。同時，加強與戶外零售商如REI的合作，通過批發(fā)渠道擴大覆蓋面。線上渠道方面，除了自營官網(wǎng)，還應(yīng)入駐主流電商平臺，并探索直播帶貨、私域流量等新玩法。

一個品牌的破產(chǎn)，為整個行業(yè)敲響了警鐘。實體零售的黃金時代已經(jīng)過去，品牌不能再依靠慣性生存。要么主動擁抱變革，在技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、品牌各個維度實現(xiàn)轉(zhuǎn)型;要么被時代拋棄，成為博物館里的陳列品。這是一場沒有中間地帶的生死抉擇。