文 | 華商韜略
2026年1月13日，海底撈一紙公告，瞬間成為餐飲業(yè)、資本市場(chǎng)乃至商業(yè)財(cái)經(jīng)的熱聞：公司創(chuàng)始人、董事會(huì)主席張勇，重新出任CEO。
第二天，海底撈股價(jià)應(yīng)聲大漲，單日狂飆超9%。
許多人都認(rèn)為，這標(biāo)志著，海底撈將打響一場(chǎng)大力度的反擊戰(zhàn)了。
01 重回一線
55歲的張勇重回一線，距離“退居二線”才不到四年。
2022年3月，張勇在承認(rèn)“對(duì)趨勢(shì)判斷錯(cuò)誤”，并為激進(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致的巨額虧損負(fù)責(zé)后，將CEO一職交到了自己最得力的干將楊利娟手上。
2020年4月，張勇就曾通過(guò)公司內(nèi)部郵件宣布，自己將在10至15年內(nèi)退休。因此，此舉也被外界視為是他提前培養(yǎng)接班團(tuán)隊(duì)，為徹底退休做準(zhǔn)備。
但事情的發(fā)展顯然超出他的預(yù)計(jì)。
此后四年時(shí)間里，海底撈非但沒(méi)有讓他更容易徹底退休，反倒陷入罕見的換帥動(dòng)蕩之中，變得更加需要他。
曾被譽(yù)為“最牛服務(wù)員”的楊利娟，僅在帥位上堅(jiān)持了兩年零三個(gè)月，于 2024年6月轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)海底撈海外業(yè)務(wù)；楊利娟的繼任者茍軼群，更是僅僅干了一年半便匆匆卸任。
四年三換CEO背后，是海底撈的業(yè)績(jī)持續(xù)承壓。
2025年上半年，海底撈營(yíng)收同比下降3.7%至207億元，凈利潤(rùn)同比下滑高達(dá)13.7%。
更令市場(chǎng)揪心的是核心指標(biāo)的失守，其直營(yíng)餐廳平均翻臺(tái)率從4.2次/天降至3.8次/天，直接跌破了其內(nèi)部規(guī)定的及格線4次/天，而曾經(jīng)，它的這一數(shù)字能穩(wěn)定在5次/天。
即便外賣、創(chuàng)新餐飲及多品牌矩陣（紅石榴計(jì)劃）有所斬獲，但相對(duì)于火鍋主業(yè)疲軟，也堪稱是杯水車薪，不值一提。
從這個(gè)意義上說(shuō)，張勇的回歸，既是危機(jī)之下的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，也算是形勢(shì)所迫的被逼無(wú)奈。
但這并不代表海底撈將進(jìn)入“老人”時(shí)代，相反，張勇或許是希望讓它變得更加年輕。
于是，回歸一線的同時(shí)，他也在進(jìn)一步培養(yǎng)，甚至是更加大膽地啟用年輕人。
據(jù)海底撈公告，1971年出生的張勇重掌海底撈CEO的同時(shí)，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜，這四位35-44歲的女性管理者，獲任海底撈新一屆執(zhí)行董事。
四位新董事雖然年輕，但平均司齡卻超過(guò)15年，且全部從服務(wù)員、領(lǐng)班等基層崗位打拼上來(lái)，屬于“聽得見炮火聲”的人進(jìn)入到?jīng)Q策層。
這顯然有助于縮短海底撈從門店到總部中樞的反饋路徑，重塑企業(yè)的敏捷度。
和一些企業(yè)新人上、老人涼很不同的是，卸任的管理層也并未離場(chǎng)，而是另有任命。
其中，原CEO茍軼群轉(zhuǎn)而深耕管理流程的智能化與自動(dòng)化規(guī)劃，原副總經(jīng)理宋青則繼續(xù)掌舵產(chǎn)品委員會(huì)。
從這個(gè)層面看，海底撈此次人事調(diào)整，并不只是張勇復(fù)出那么簡(jiǎn)單，而是一次更徹底的管理再造：張勇重新回到一線，把方向盤牢牢握在自己手里；年輕管理者進(jìn)入董事會(huì)，把門店和市場(chǎng)的更真實(shí)情況帶進(jìn)決策層；卸任高管則各自守住擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，繼續(xù)為公司運(yùn)轉(zhuǎn)提供支撐。
當(dāng)然，它本身也可被視作是張勇復(fù)出的產(chǎn)物，是他展開反擊的第一步。
02 必然選擇
海底撈業(yè)績(jī)疲軟的背后，是餐飲行業(yè)正發(fā)生著幾十年未有的深度且不可逆的變化。
這，或許才是張勇必須重回一線的更深層次的原因。
首先，是消費(fèi)者心態(tài)和觀念的轉(zhuǎn)向，性價(jià)比正越來(lái)越成為主導(dǎo)。2024至2025年，無(wú)論高端還是中低端，全國(guó)餐飲業(yè)都在價(jià)格下行之中，全行業(yè)客單價(jià)普遍下調(diào)了5%至10%。
以北京為例，不少2020年前人均客單價(jià)200元甚至更高的明星餐廳，現(xiàn)在客單價(jià)都下降了一半甚至更多。
與之對(duì)應(yīng)的是，消費(fèi)者越來(lái)越不再愿意為各種“溢價(jià)”買單。
社交平臺(tái)上越來(lái)越被分享和點(diǎn)贊的是，如何在下班后沖進(jìn)塔斯汀、南城香、薩莉亞等平價(jià)餐廳，或者如何搶到一張9.9元的折扣券，薅各種羊毛。
其次，是行業(yè)已進(jìn)入慘烈的存量博弈階段。
全國(guó)餐飲門店總量依然龐大，但新開店越來(lái)越難，關(guān)店速度明顯加快。
2023年，中國(guó)新增餐飲門店315萬(wàn)家，但關(guān)閉300萬(wàn)家。到了2024年依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，新開餐飲門店有370萬(wàn)家，關(guān)閉也高達(dá)335萬(wàn)家。
而火鍋賽道因入局者眾多、同質(zhì)化嚴(yán)重，成為閉店重災(zāi)區(qū)。
火鍋巨頭呷哺呷哺2024年財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，它關(guān)閉了138家呷哺呷哺餐廳及73間湊湊餐廳。
前些年火鍋新品牌輩出，且個(gè)個(gè)開店兇猛。如今，幾乎整個(gè)火鍋賽道都在存量博弈下“縮減規(guī)模、換取生存”。
此外，餐飲業(yè)也開始面臨另一個(gè)大問(wèn)題：線上流量成本高企與線下人流枯竭。“黃金地段+極致服務(wù)”的成功邏輯，正被低價(jià)團(tuán)購(gòu)、私域營(yíng)銷和外賣衛(wèi)星店劇烈瓦解。
過(guò)去，把店開在商場(chǎng)核心位置，就意味著源源不斷的客流。但如今，這種“坐贏”也正在失效。
而在這場(chǎng)餐飲行業(yè)的劇變中，作為行業(yè)龍頭的海底撈，顯然要比同行承受更大的壓力。
一方面，它是典型的重資產(chǎn)模式。海底撈擁有十多萬(wàn)員工和龐大的直營(yíng)體系，在增長(zhǎng)期這是護(hù)城河與增長(zhǎng)引擎，但在下行周期，這便是吞噬利潤(rùn)的成本包袱。
另一方面，當(dāng)“極致質(zhì)價(jià)比”取代“精致體面生活”，海底撈曾經(jīng)引以為傲的服務(wù)，也越來(lái)越失去它的魅力，甚至令人敬而遠(yuǎn)之。
更讓張勇坐不住的是，備受期待的“第二增長(zhǎng)曲線”也未如期而至。
2024年8月海底撈啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，一口氣孵化了涵蓋壽司、烤肉、炸雞、烘焙等品類的14個(gè)新品牌，試圖在火鍋之外多點(diǎn)開花。
海底撈董事會(huì)副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒體采訪時(shí)表示，“海底撈內(nèi)部平均每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在提報(bào)?！?/p>
然而，這些創(chuàng)新的效果卻并不理想。
2025年上半年的數(shù)據(jù)顯示，海底撈新品牌的收入僅為5.97億元，占總營(yíng)收的比重只有2.9%。
過(guò)多的副牌不僅沒(méi)能對(duì)沖主業(yè)的壓力，反而擠占了海底撈在產(chǎn)品研發(fā)、門店優(yōu)化、供應(yīng)鏈升級(jí)等核心領(lǐng)域的資源與精力。
當(dāng)行業(yè)進(jìn)入寒冬、模式需要被重寫，讓最熟悉企業(yè)基因、也最能承受試錯(cuò)壓力的創(chuàng)始人重回一線，幾乎成為一個(gè)必然選擇。
03 創(chuàng)始人魅力
張勇重回一線，很容易讓人想起星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的經(jīng)歷。
舒爾茨曾三次出任CEO，每一次都是在星巴克陷入危急存亡的關(guān)頭。
誕生于西雅圖的星巴克，最初的創(chuàng)始人中并沒(méi)有舒爾茨。1982年，29歲的舒爾茨加入星巴克，負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和零售運(yùn)營(yíng)工作，但三年后，他便離開去創(chuàng)建了一家意式咖啡品牌。
1987年，當(dāng)時(shí)僅有6家門店的星巴克遇到財(cái)務(wù)問(wèn)題，在微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨的父親老蓋茨的幫助下，舒爾茨以380萬(wàn)美元收購(gòu)了星巴克，并首次出任CEO，一直執(zhí)掌公司至2000年。
這段時(shí)期，他將原本單一的咖啡豆零售店，改造成強(qiáng)調(diào)“第三空間”的咖啡體驗(yàn)場(chǎng)所，奠定了星巴克的品牌內(nèi)核，并由此開啟了全球化擴(kuò)張之路。
隨后，舒爾茨還經(jīng)歷了兩次標(biāo)志性的回歸：2008年，針對(duì)盲目拓店導(dǎo)致的品牌稀釋和品質(zhì)下滑，他再度接任CEO，通過(guò)關(guān)閉數(shù)百家門店找回了咖啡本味；2022年，面對(duì)疫情沖擊和成本高企，69歲的他第三次出山，擔(dān)任臨時(shí)CEO，推動(dòng)星巴克再次走出困境。
2024年之后，舒爾茨不再擔(dān)任CEO，但依然以“終身名譽(yù)董事長(zhǎng)”的身份，繼續(xù)為星巴克提供戰(zhàn)略方面的支持。
舒爾茨的三次回歸，背景高度一致：消費(fèi)增速放緩、品牌體驗(yàn)被規(guī)模稀釋、組織效率在擴(kuò)張中逐漸鈍化。而這些，幾乎與今天的海底撈如出一轍。
更重要的是，舒爾茨與張勇身上，都存在著相同的創(chuàng)始人特質(zhì)。
舒爾茨回歸，是為了找回那股逐漸消失的咖啡香氣，張勇的回歸，則是為了找回海底撈最底層的那套邏輯，“雙手改變命運(yùn)”的一線戰(zhàn)斗力。
只有創(chuàng)始人，才敢在關(guān)鍵時(shí)刻大刀闊斧地改革，砍掉那些影響發(fā)展的枝蔓。
當(dāng)然，張勇與舒爾茨也存在明顯不同。星巴克并非舒爾茨白手起家，而海底撈，則是張勇從零開始干出來(lái)的企業(yè)。
1994年，四川簡(jiǎn)陽(yáng)街頭的四張火鍋?zhàn)?，是海底撈的起點(diǎn)。32年一路走來(lái)，張勇不僅是一名餐飲創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，也更是一位對(duì)人性有著極深洞察的“心理大師”。
他深知底層人群對(duì)擺脫貧窮的渴望，于是通過(guò)極其樸素的“師徒制”，將一大批文化程度并不高的農(nóng)村青年，帶成了中國(guó)餐飲行業(yè)中最具執(zhí)行力和凝聚力的隊(duì)伍。
而且，他極其擅長(zhǎng)在“極度人性化”與“極度制度化”之間拿捏平衡。
當(dāng)餐飲行業(yè)普遍讓員工住地下室、吃剩飯時(shí)，張勇就制定了近乎奢侈的標(biāo)準(zhǔn)：管吃管住，讓員工住進(jìn)有空調(diào)和熱水器的正規(guī)小區(qū)，甚至為雙職工提供住房補(bǔ)貼。
同時(shí)，他也擁有職業(yè)經(jīng)理人難以企及的殺伐決斷。
2021年6月，張勇在股東大會(huì)上公開承認(rèn)決策失誤，同年11月推出“啄木鳥計(jì)劃”，并宣布在2021年底前逐步關(guān)停300家經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期的門店，用壯士斷腕的舉措為企業(yè)“止血”。
這種對(duì)人性的深刻理解，與對(duì)現(xiàn)實(shí)近乎冷酷的理性判斷，也正是海底撈快速崛起的關(guān)鍵。
也正因此，只有張勇，才最清楚海底撈的企業(yè)基因，知道這家企業(yè)究竟是靠什么一步步走到了今天。
放眼整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)，張勇的回歸并非個(gè)例。
過(guò)去幾年，周黑鴨的周富裕、美邦服飾的周成建、香飄飄的蔣建琪等曾經(jīng)無(wú)比輝煌，后來(lái)強(qiáng)調(diào)要退居幕后的創(chuàng)始人，紛紛重返一線。
他們回歸的背景高度一致：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)陷入增長(zhǎng)瓶頸，品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷流失。
周黑鴨的周富裕提出“重回經(jīng)典”，試圖讓品牌找回最初的產(chǎn)品口味與市場(chǎng)定位；
周成建則希望通過(guò)回歸，讓曾經(jīng)的休閑服飾龍頭，重新適應(yīng)新的消費(fèi)環(huán)境；
蔣建琪則在“奶茶圍城”中，親自帶領(lǐng)香飄飄殺入線下現(xiàn)制茶飲的紅海，開啟了品牌的再次創(chuàng)業(yè)。
這些創(chuàng)始人的集體歸位，讓我們看到了中國(guó)企業(yè)穿越周期的一個(gè)核心特征：在變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)始人的引領(lǐng)依然是無(wú)可替代的支撐。
張勇能否再造奇跡，讓海底撈重新回到增長(zhǎng)時(shí)代，答案，或許很快就會(huì)揭曉。
參考資料
[1]《餐飲業(yè)絕境求生》晚點(diǎn)LatePost
[2]《首富再入凡塵》棱鏡
[3]《海底撈，要把所有品類都做一遍？》餐飲老板內(nèi)參
[4]《辭任星巴克董事，這次舒爾茨是真的放手了？》每日經(jīng)濟(jì)新聞