文 | 源Sight 王言

在理清業(yè)務思路后，盒馬開始擴大社區(qū)業(yè)態(tài)的戰(zhàn)線。

1月23日，盒馬旗下平價社區(qū)超市超盒算NB在東莞開出2家門店，第二天又在深圳開出一家門店。這也是超盒算NB自去年在華東地區(qū)鋪開門店后，首次進入廣東市場。

超盒算NB中的“NB”其實是英文“Neighbor Business（鄰里商業(yè)）”的縮寫，也是因此，超盒算NB被定位為高性價比的社區(qū)折扣超市，主打貼近社區(qū)、滿足居民日常消費需求，同時與盒馬鮮生形成比較明顯的區(qū)分。

此前在餐飲行業(yè)，海底撈等品牌就已經開始探索把門店如何開進社區(qū)，而在零售行業(yè)，在盒馬之外，沃爾瑪、奧樂齊等品牌，也在同步做著類似的事，以求落地效率最優(yōu)的商業(yè)模式。

這一趨勢也意味著，過去很長時間，消費品牌們一直執(zhí)著于將大而全的門店開進人流密集的商場當中，而隨著商圈門店布局愈發(fā)密集、消費者的需求變得分化，品牌方們開始嘗試通過將門店業(yè)態(tài)細分的方式，以求找到新的增長點。

去中間化

相比盒馬鮮生，超盒算NB最明顯的特點就是門店規(guī)模小、主打硬折扣，且追求高頻復購。

從去年開始，在整個盒馬體系當中，超盒算NB通過400-600平米小面積門店、精簡SKU以及折扣化的商品，開始成為一個標準化業(yè)態(tài)，并逐步在華東區(qū)域開放加盟和擴張，成為盒馬增速最快的業(yè)務之一。

截圖來源于小紅書

據媒體報道，截至今年初，盒馬整體門店總數在900家上下，其中超盒算NB約有400家。

在整個零售行業(yè)，與超盒算NB相似的品牌主要有德國硬折扣零售品牌奧樂齊以及沃爾瑪的社區(qū)店品牌沃集鮮等。

既然帶著“社區(qū)”的標簽，超盒算NB等品牌自然主要做的是社區(qū)居民的生意。

比如針對目前廣東門店的業(yè)務，超盒算NB稱，其正在當地尋找真實的消費場景需求，比如居家做飯、家居日用、休閑悅己等。同時，通過去中間化、直通工廠等舉措，定價能力更強。

在當下的實體零售市場，自有品牌不僅成為各個品牌方體現其產品性價比的關鍵，同時也扮演著引流的重要角色。超盒算NB透露，在華東區(qū)域，其自有品牌產品的占比在60%左右，而目前廣東區(qū)域門店的占比也與華東持平。

同時，為了進一步實現產品的本地化，一方面滿足當地消費者的需求，另一方面降低供應鏈損耗等成本，超盒算NB也在有意提升在華東供應鏈本地化的占比。

有業(yè)內人士對源Sight透露，目前實體零售業(yè)態(tài)的利潤率普遍在1%-2%之間，損耗越低越好。

以超盒算NB東莞首家門店銷售的胡須雞為例，該產品保質期只有4天，儲存溫度要求為0-4℃，且產地為惠州市博羅縣。這一屬性，就要求該產品在門店內有著較高的周轉。而據超盒算NB相關人員表示，一般針對此類商品，其會根據門店數據等，通過算法，將周轉控制在1-2天。

另據官方數據，超盒算NB華南本地化產品的比例達到40%。

另外需要指出的是，隨著超盒算NB和盒馬鮮生的規(guī)模同步擴張，其依然需要長期凸顯兩個品牌在產品等方面的分隔。比如在沃爾瑪體系，隨著沃集鮮等品牌的擴張，其就被消費者指出部分商品可以做到“平替”山姆。

短期看，由于社區(qū)業(yè)態(tài)與商圈業(yè)態(tài)在門店類型和消費場景的不同，大集團內部出現“左右互搏”的可能性并不大。但長期看，隨著門店規(guī)模的擴張、輻射區(qū)域的重疊等，兩個業(yè)態(tài)的消費群體依然會出現一定的重合。

目前，在供應鏈和選品等方面，超盒算NB已經與盒馬鮮生形成了獨立的團隊，即便兩個品牌在小部分的產品源頭和品類出現接近的情況，也會在定價、產品規(guī)格等方面做出區(qū)分。

都在做社區(qū)店

一般來說，零售、餐飲行業(yè)的社區(qū)門店指的是在社區(qū)、服務社區(qū)日常需要的門店。

與購物中心、商業(yè)綜合體的門店不同，為了適配剛需高頻的消費特征，同時控制經營成本，社區(qū)店的人均消費相對較低、門店面積較小，但消費頻次又比較高。

同時在某種程度上，作為一個長期存在的業(yè)態(tài)，社區(qū)門店不僅是企業(yè)經營的場所，還扮演了居民日常消費與社區(qū)互動場景的角色。

如今，越來越多消費品牌選擇在社區(qū)開店，并將其視為重要的市場擴展策略。在零售行業(yè)，沃爾瑪、盒馬以及奧樂齊，均把目光投向社區(qū)業(yè)態(tài)，而這其中的原因，也與當前消費需求的變遷有關。

近年來，消費者的生活方式和消費觀念發(fā)生了巨大變化，“家門口經濟”開始成為人們口中的談資。同時，追求性價比等消費理念逐漸深入人心，消費者在追求高品質生活的同時，對商品價格的敏感度也在不斷提高。

另一方面，各家零售品牌在供應鏈的資源積累也推動社區(qū)小店興起。

短鏈條化、直采化的供應鏈模式，讓社區(qū)店在成本控制方面具備一定的優(yōu)勢，能夠以低于傳統(tǒng)商超的價格提供高性價比的商品。

比如超盒算NB通過“城市倉+社區(qū)店”雙層體，及時調整庫存，確保商品的新鮮度和供應的穩(wěn)定性，快速響應市場需求；奧樂齊則早早就進入中國市場，在長三角、珠三角建立供應鏈基地，以此推動起在中國市場實現門店規(guī)模的大幅度增長。

截圖來源于小紅書

此外，成本優(yōu)勢和更高的坪效比，也是社區(qū)業(yè)態(tài)的另一優(yōu)勢。

社區(qū)店往往采用輕資產模式，不論是門店租金、裝修、還是人力成本，都要低于商場業(yè)態(tài)，且由于其輻射的社區(qū)居民存在剛性需求，更能依托高頻消費的商品結構與社區(qū)場景優(yōu)勢形成競爭力。

此前有媒體報道稱，超盒算NB在華東門店日均銷售額可達到10萬元以上，已經可以覆蓋門店的經營成本同時保障利潤水平。

而如今進一步將門店開至廣東區(qū)域，其似乎是也想要復制在華東市場的模式，先拋出成熟的經營模式，再進一步擴張。比如在去年11月，超盒算NB就已經在華東區(qū)域開放加盟，而目前針對廣東區(qū)域，其尚未開放這一業(yè)務。

終于想清楚做什么

近年來，在經歷一系列人事變動和業(yè)務調整后，盒馬終于找到了業(yè)務的聚焦方向。

2026年第一天，盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布了內部信，其透露在過去一年，盒馬鮮生進入了40個新城市，超盒算NB新開門店也超過了200家。

而在過去一兩年來，盒馬為了聚焦業(yè)務，將多個門店類型關停，比如X會員店和盒馬鄰里自提業(yè)務，同時把資源投入到面向中高端消費群體的盒馬鮮生以及針對社區(qū)硬折扣場景的超盒算NB。

與此同時，內部信還透露，盒馬在2025年整體營收同比增速超過40%，服務消費者數超過1億。虎嗅根據這一增長速度以及2025年盒馬的GMV推算，到了2026年3月財年結束，盒馬GMV有望超過1000億元。

在這一背景下，在盒馬鮮生之外，超盒算NB肩負著盒馬門店規(guī)模擴張、GMV增長的重擔。

總的看，超算NB試圖通過門店更小、產品更平價、規(guī)格更多元化的模式與盒馬鮮生形成區(qū)分，并覆后者未能觸達的客群，以形成客群的互補。而在華南等相對新興的市場，超盒算NB想借助多年來整個盒馬乃至阿里體系在當地的會員基礎和用戶數據，將線上用戶引流至線下，同時降低新市場的試錯成本。

而從全行業(yè)角度看，近兩年，實體零售行業(yè)已經開啟一場硬扣店“大戰(zhàn)”，除了盒馬以及沃爾瑪、奧樂齊兩大外資品牌外，永輝等傳統(tǒng)本土品牌都在向這一賽道發(fā)力。

眼下，零售行業(yè)的優(yōu)質投資項目并不多，這意味著，哪個品牌能率先在目標市場跑出成熟的盈利模式，誰就能搶先找到更合適開店的社區(qū)和點位，同時吸引到實力更雄厚、資源更優(yōu)的加盟者。