文 | 市象 王浩然

編輯 | 古廿

萬億級的商旅出行蛋糕，從來不是入局就能吃到。

近日，曹操出行發(fā)布公告，宣布兩項戰(zhàn)略性收購：擬全資收購蔚星科技（即耀出行），并計劃全資收購吉利商旅。交易完成后，兩家公司將成為曹操出行的全資附屬公司。

曹操出行CEO龔昕的表態(tài)頗為清晰：打通從日常通勤、商務(wù)接待到差旅管理的全場景服務(wù)鏈條。

相當(dāng)于以耀出行的高端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，疊加吉利商旅的企業(yè)差旅能力，重返白領(lǐng)與商旅腹地。問題是，這恰恰是曹操出行過去幾年里最不穩(wěn)定的戰(zhàn)場。

就在并購消息發(fā)布后的第6天，曹操出行再度因服務(wù)問題被媒體點名：司機撿到乘客相機并收取感謝費后，將乘客拉黑拒不歸還，平臺最終回應(yīng)為“報警處理”。

這并非孤例。

2025年7月，曹操出行旗下主打無障礙服務(wù)的“禮帽”專車，被多名用戶投訴與官方宣傳不符。車輛并未配備承諾中的抽拉式斜坡踏板，導(dǎo)致多次無法正常乘車。事件隨后被福州交管部門介入，平臺被責(zé)令整改并向乘客致歉。但直到12月，投訴用戶仍未收到進一步說明。

這些案例的共同點是：它們并非極端事故，而是平臺服務(wù)體系中“不可控”的常態(tài)暴露。而商旅用戶最忌諱的，正是不可控。

服務(wù)質(zhì)量的反復(fù)失守，是一套商業(yè)結(jié)構(gòu)的外顯結(jié)果。

一方面，是司機端收入的持續(xù)壓縮。據(jù)新華網(wǎng)報道，2024年曹操出行平臺司機平均時薪已降至35.7元，扣除油費、車輛保養(yǎng)等成本后，實際收入甚至低于部分外賣騎手水平。司機平均月流失率高達15%。

另一方面，是培訓(xùn)體系的“速成化”。數(shù)據(jù)顯示，新司機上崗培訓(xùn)周期已從2022年的5天，壓縮至2024年的3天。結(jié)果也沒有意外，2024年因司機服務(wù)問題引發(fā)的投訴量同比上升18%。

在社交平臺上，已經(jīng)有不少用戶公開表示：在聚合平臺中主動取消勾選曹操出行，以避免被派單。這對一個試圖重返“高端白領(lǐng)+商旅”市場的平臺而言，幾乎是致命信號。

回看曹操出行的起點，其最初定位就是高端白領(lǐng)出行，目標(biāo)是在網(wǎng)約車市場實現(xiàn)與滴滴等玩家的“三足鼎立”。但價格戰(zhàn)很快擊碎了這一想象。

在無法僅靠白領(lǐng)市場實現(xiàn)規(guī)模與盈利后，曹操出行被迫向下沉市場靠攏，最終逐步滑入聚合平臺體系，成為第三方運力提供者。

如今，通過并購耀出行與吉利商旅，曹操出行試圖再度向上“翻盤”。但商旅市場對服務(wù)穩(wěn)定性的要求，遠高于普通出行；多業(yè)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)，仍高度不確定。

商旅的確是萬億市場，但它不是“補一塊拼圖”就能成立的生意。對于曹操出行來說，在司機體系尚未穩(wěn)固、服務(wù)口碑反復(fù)受損的現(xiàn)實下，貿(mào)然重返高端與商旅腹地，更像是一場試圖用并購修補結(jié)構(gòu)性短板的冒險。

01 再戰(zhàn)白領(lǐng)出行？

2015年出行市場完成了一場轟轟烈烈相殺相愛的故事。2月14日情人節(jié)當(dāng)天滴滴與快的完成合并，奠定了網(wǎng)約車的格局。同年，曹操出行的前身曹操專車選擇在5月21日創(chuàng)立，也頗有幾分浪漫意味。

但市場爭鳴的浪潮，沒有給曹操留出玩浪漫的時間。

合并之后的滴滴拿下了九成以上的市場份額。想要上桌的曹操迅速找準(zhǔn)獨有的定位：主打白領(lǐng)品質(zhì)出行的專車服務(wù)。

在運營模式上，區(qū)別于滴滴C2C的業(yè)務(wù)模式，背靠吉利集團用“新能源汽車+公車公營+認(rèn)證司機”的B2C模式破局；在服務(wù)上，向吉利全資收購的英國倫敦出租車公司取經(jīng)，將儀容儀表、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、商務(wù)禮儀、醫(yī)療知識等專業(yè)知識納入司機培訓(xùn)范疇。

專車戰(zhàn)略確實在早期拿到了市場結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示2018年底，曹操專車獲全國71座城市網(wǎng)約車牌照，累計投放新能源專車3.2萬臺，累計服務(wù)1.2億人。并且成為不少大型博覽會、論壇的指定出行服務(wù)商。

吉利董事長、曹操出行大股東李書福也放話“超越不了滴滴，就不是成功者”。這一年，曹操出行先后完成兩輪融資合計4.5億元，市場估值來到百億區(qū)間。但僅憑專車所處的高端市場開拓，顯然撐不起曹操的野心。

2019年，曹操宣布品牌升級，從“曹操專車”更名為“曹操出行”，開始探索平價產(chǎn)品線。服務(wù)范圍從專車擴展到同城寄送、旅游出行、企業(yè)出行，甚至還有本地生活等多個領(lǐng)域。同時引入加盟模式，支持有資質(zhì)的出租者公司、汽車租賃公司等B端出行企業(yè)接入曹操出行平臺，還在美團出行推出時作為第一批接入的服務(wù)商。

隨后幾年里，曹操出行都很努力。進行了一系列人事變動，高管從吉利系換成滴滴系，又找來易到用車創(chuàng)始人周航擔(dān)任董事長，豐富產(chǎn)品線。

尤其是2021年在滴滴迎來了長達18個月的下架時，曹操出行繼續(xù)加碼，同年完成38億元B輪融資，創(chuàng)下當(dāng)時網(wǎng)約車企業(yè)國內(nèi)最大單筆融資。彼時，曹操出行CEO龔昕也放話，企業(yè)取“曹操”這個名字就是希望三足鼎立，能開放地一起運作市場。

盡管從這年起曹操出行的GTV開始進入中國網(wǎng)約車市場前三，但它始終沒能實現(xiàn)李書福的心愿。時至今日，從訂單量、運力，營收、市場份額等多個指標(biāo)都宣告“三足鼎立”的期盼落空，并且被滴滴遠遠甩在身后。

更戲劇性的是，2022年7月，在成立的第7年，曹操出行接入滴滴特惠，成為滴滴平臺的第三方品牌。

這次將B端兩大干將收入麾下。不禁讓人腦補出一個故事：曹操出行構(gòu)建覆蓋個人與企業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)與高端的全場景出行矩陣，打造一個可與行業(yè)巨頭全面抗衡的綜合性出行平臺，提升整體競爭力。

“業(yè)務(wù)聚焦B端、管理層強化敘事”這個橋段與10年前頗有幾分相似。然而，再戰(zhàn)高端市場，曹操這次能做好嗎？

02 萬億商旅的好牌？

一連吃下兩家商旅賽道的企業(yè)，是曹操出行看中了背后的市場。

全球商務(wù)旅游協(xié)會預(yù)測，2025年全球商務(wù)旅游支出將攀升至1.57萬億美元，商旅市場已然成為一個確定性的萬億級增量賽道。

通過收購成熟的商旅出行企業(yè)，曹操出行可以拿到兩張好牌。

一方面，吉利商旅專注企業(yè)商旅管理的整合服務(wù)能力，可以一站式提供機票、酒店、火車票、租車、保險等差旅出行方案。其價值在于成熟的大客戶資源（如吉利、大華股份等萬人員工企業(yè)）和穩(wěn)定的協(xié)議采購能力。

另一方面，耀出行深耕高端商務(wù)接待場景，覆蓋國內(nèi)外核心城市，提供車輛、專業(yè)司機及管家式服務(wù)。其價值在于服務(wù)高凈值客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和品牌效應(yīng)。

通過整合耀出行的高端資源和吉利商旅的差旅服務(wù)能力，曹操可快速滿足“日常通勤-商務(wù)接待-差旅管理”的全場景服務(wù)鏈條。

相比C端的打車業(yè)務(wù)，B端業(yè)務(wù)通常需求穩(wěn)定、客戶粘性高、單均收入與毛利較高。吉利商旅自帶企業(yè)客戶，耀出行鎖定高端群體，有助于形成自有高價值客戶池，擺脫第三方聚合平臺的高抽成。同時也可以解決曹操出行當(dāng)下嚴(yán)重依賴第三方聚合平臺流量的問題。

但這又回到了那個扎心的問題：之前沒有服務(wù)好的高端白領(lǐng)群體，現(xiàn)在就能行了嗎？

無論從外部還是內(nèi)部看，曹操出行目前至少面臨兩大挑戰(zhàn)：

一是滴滴在C端市場的絕對優(yōu)勢（超70%份額）是跨維度的。企業(yè)員工作為個人用戶，其出行習(xí)慣已形成。曹操出行企圖打造用戶通過一個入口即可解決各類出行需求的“一站式科技出行平臺”設(shè)想很美好，但問題是：曹操如何說服企業(yè)行政和員工改變習(xí)慣？

二是美團、攜程這些平臺已經(jīng)擁有更強的商旅場景嵌入和生態(tài)協(xié)同。例如，攜程商旅的機票酒店資源與全球合規(guī)能力，美團企業(yè)版“商旅+本地消費”的融合，都是垂直且深厚的壁壘。

吉利商旅雖有一定基礎(chǔ)，但收購文件顯示，其2024年利潤同比下滑48%、被折價收購的事實，已暴露出其市場競爭力有限。

如何把曹操的運力、耀出行的服務(wù)、吉利商旅的流程，整合成一個對行政管理者而言足夠便捷、省心、省錢，對員工而言體驗順暢的一站式方案。這是曹操出行能否把手里兩張好牌玩轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

03 又一場降本的戲碼？

相比對外講的萬億商旅故事，更真實的答案可能是內(nèi)部資源整合的降本并購。

從股權(quán)背景來看，耀出行此前是由吉利系與奔馳出行共同主導(dǎo)。而吉利商旅本身就隸屬于吉利體系，承接體系內(nèi)部商旅業(yè)務(wù)，此次兩筆收購本質(zhì)上是吉利系出行資源的深度整合。

從集團內(nèi)部看，這種協(xié)同整合此前在汽車領(lǐng)域也進行過一次。

2024年9月，吉利控股集團董事長李書福在臺州發(fā)布了《臺州宣言》要“回歸一個吉利”，吉利汽車之后在短短兩個月內(nèi)，進行了多起品牌合并，如極氪領(lǐng)克合并、極氪重歸吉利。

盡管這個宣言只適用于吉利的整車制造業(yè)務(wù)。但是在集團層面，內(nèi)部資源降本協(xié)同已成為明確方向。在這一框架下，收購的直接財務(wù)意義也更清晰了。

整合耀出行與吉利商旅后，穩(wěn)定、規(guī)?；腂端訂單將直接并表：有助于迅速做大收入盤子；改善客戶結(jié)構(gòu)；降低對波動性極強的C端散客與聚合渠道的依賴。

更關(guān)鍵的是，這一動作明確了曹操出行在吉利未來藍圖中的角色：核心商業(yè)化出口。

吉利集團已多次強調(diào)，曹操出行是其Robotaxi最重要的落地載體。收購吉利商旅，等于提前鎖定了Robotaxi初期最理想的客戶群：路線穩(wěn)定、成本敏感、管理規(guī)范的企業(yè)用戶；吸納耀出行，則為未來高端場景下的Robotaxi服務(wù)留下了高溢價模式的能力與經(jīng)驗。

從這個角度看，這次并購更像是在為尚未到來的出行革命，提前鋪設(shè)商業(yè)化軌道。

縱觀曹操出行從誕生、迷失到此次收購的十年歷程，這更像是一場始于高端、終于高點的戰(zhàn)略輪回。

早期的B2C品質(zhì)專車是移動出行市場早期的細分突圍；隨后擁抱聚合平臺追求規(guī)模是現(xiàn)實主義的生存妥協(xié)。如今，收購耀出行與吉利商旅，可能是一場體系內(nèi)資源整合，為未來的無人出行市場提前準(zhǔn)備。

曹操出行的掙扎，并不只是網(wǎng)約車行業(yè)的競爭問題，而是當(dāng)傳統(tǒng)汽車制造集團以重資產(chǎn)優(yōu)勢跨界出行服務(wù)時，如何平衡“制造確定性”與“服務(wù)敏捷性”？如何讓體系協(xié)同，真正轉(zhuǎn)化為用戶端可感知的體驗優(yōu)勢？

這次收購，或許是吉利對其出行夢想的一次關(guān)鍵性資源聚焦；而對曹操出行而言，也可能是其擺脫同質(zhì)化競爭、重拾差異化價值的一次系統(tǒng)性機會。但想要拿下商旅人群的故事，仍需時間書寫。