文｜超聚焦
2025年最后一個工作日，一汽集團拋出年內重磅人事調整方案，掀起了一場覆蓋核心合資板塊與自主品牌的高管換防的風暴。
這場組織架構調整中，最受矚目的莫過于陳彬的“歸位”與董修惠的“回流”。
陳彬卸任一汽-大眾總經(jīng)理，重返集團總部，轉向統(tǒng)籌全球的大營銷、品牌構建及海外版圖。而接替他執(zhí)掌這臺“合資盈利”機器的，則是從一汽豐田載譽而歸的宿將董修惠。
此外，與之聯(lián)動的是，原一汽-大眾工會主席聶強也馬不停蹄地奔赴一汽豐田，填補帥位空缺，這場涉及六位高管的連環(huán)調防，精準覆蓋了集團旗下最核心的兩大合資支柱。而除此三人之外，另有吳碧磊、蔣文虎、柳長慶三位高管的職位也同步進行了調整。
這一系列“換防”的信號再明確不過：一汽的“將軍”們正集體從局部戰(zhàn)區(qū)撤回，回歸總指揮部。
這種從一線戰(zhàn)術執(zhí)行到集團戰(zhàn)略統(tǒng)籌的維度升級，反映出管理層試圖構建一個更具敏銳度與決斷力的“集團大腦”。然而，這種看似穩(wěn)健的排兵布陣背后，其實深藏著在新能源時代浪潮席卷下，一汽那份難以掩飾的緊迫感。
這艘巨輪要真正駛入電動化的快航道，僅僅調整指揮系統(tǒng)就足夠了嗎？或者說，一汽的電動化進程，到底還缺什么？
01、大眾豐田“電”不動，利潤奶牛成轉型負累
這次人事變動的底層邏輯，是對“集團軍”與“方面軍”關系的深刻重塑。讓集團高管從單一合資公司的運營細節(jié)中抽身，本質上是為了重組“統(tǒng)帥部”，集中火力攻克電動化轉型遲滯的難題。
其中，最具有象征意義的莫過于陳彬的回歸。
作為集團副總，他此前兼任的一汽-大眾總經(jīng)理一職，更像是一種特殊時期的“前線督戰(zhàn)”。在燃油車稱霸的歲月里，一汽-大眾與一汽豐田是集團無可爭議的“壓艙石”，貢獻了海量的利潤與份額。然而，進入新能源紀元，這些曾經(jīng)的功勛板塊，卻在不經(jīng)意間成了“大象轉身”時最沉重的負荷。
以一汽-大眾為例，雖然其背靠大眾全球的MEB平臺，先后推出了ID.系列的電動車型，在激烈的中國車市里，卻更像是一個“及格生”。
相比特斯拉的極簡主義和中國新勢力的極致智能化，大眾ID.系列穩(wěn)重有余而驚喜匱乏。2024年上汽大眾ID家族全年銷量達13萬輛，但與其燃油車時代的霸主姿態(tài)相比落差之大，難掩其在智能純電賽道的乏力。
而一汽-奧迪的處境同樣尷尬。盡管Q6L e-tron等新車已蓄勢待發(fā)，但在高端電動市場，奧迪的聲量正被蔚來、理想、鴻蒙智行等本土旗手逐漸消解。2024年的銷售數(shù)據(jù)顯示，其售出的61萬輛汽車中燃油車銷量達55萬輛，占比超過90%，這種結構性的滯后，讓品牌的未來顯得危機四伏。
一汽豐田的電動化之路則更顯坎坷。豐田曾憑混動技術傲視全球，但在中國這個激進的純電賽場，bZ系列的銷量與口碑的落差證明，舊時代的成功經(jīng)驗已難以復刻。
當兩大“利潤奶牛”相繼在電動賽道顯露疲態(tài)，集團層面的焦慮自然也達到了頂點。
而此次陳彬回歸總部統(tǒng)領大營銷與出海業(yè)務，就是釋放了一個明確的信號：一汽不再滿足于被動接受合資伙伴的技術投喂，而是試圖在集團層面構建統(tǒng)一、高效的作戰(zhàn)體系，為旗下全線品牌，重塑新能源時代的市場定位。
而將銷售老將董修惠派往一汽-大眾，更像是一場“精準空降”。集團寄望于其老到的市場手感，用更具中國底色的營銷手段，盤活大眾電動車在華的沉悶棋局。
這次調整，是一次無奈的“自我救贖”。它正式宣告了那個躺在合資溫床上數(shù)錢的時代已徹底終結。一汽必須正視那個殘酷的現(xiàn)實：昨日的功臣，若跟不上時代的步伐，終將淪為明天的包袱。
02、“朋友圈”的潰敗，一場關于捷徑的幻夢
每當談及一汽電動化“缺席”的故事時，那段名為“集郵式”的合作史，是注定繞不開的苦澀注腳。
2018至2020年間，面對新勢力如海嘯般席卷而來的沖擊，一汽并未選擇第一時間自我進化，而是試圖以一種“廣撒網(wǎng)”的捷徑對沖危機。在那個戰(zhàn)略焦慮期，一汽先后將拜騰、博郡、新特、清行、云度等一眾新面孔納入版圖，試圖通過外部聯(lián)姻完成超車。
這套邏輯看似自洽：一汽出讓其深厚的制造底蘊、供應鏈背書和極其珍貴的生產(chǎn)資質，以此為新勢力的“藍圖”賦能；作為對價，一汽希望借此低成本、高效率地換取智能化基因、互聯(lián)網(wǎng)思維以及那張通往未來的入門票。
不過，這曾被視為一場“以金錢換時間、以工廠換理念”的豪賭，卻最終證明是一場建立在沙灘上的宏大敘事，在一汽電動化合作名單上的車企，如今大多已成了行業(yè)的“墓志銘”。
其中，拜騰曾以48英寸共享全面屏驚艷CES，最終卻被釘在“燒光84億造不出量產(chǎn)車”的恥辱柱上。2021年，其關聯(lián)公司南京知行宣告破產(chǎn)清算，那塊絢麗的屏終究沒能照亮一汽的電動化前路。
而博郡與云度也同樣沒有好結果，前者號稱對標特斯拉，卻在資金鏈斷裂后迅速崩塌，自2022年起陷入漫長的破產(chǎn)程序；后者作為早期的“雙資質”旗手，也因產(chǎn)品力的斷層式落后在激戰(zhàn)中銷聲匿跡。
新特與清行這些曾被寄予厚望的“特種兵”車企，甚至沒能在中國車市里激起幾朵浪花，就已經(jīng)被宣告退場。在這份長長的合作名單中，除了碩果僅存的零跑汽車外，其余的合作伙伴幾乎全軍覆沒。
這場“集郵式”潰敗，將一汽在轉型初期的戰(zhàn)略迷茫暴露無遺。它本質上是一種深刻的路徑依賴，試圖通過資本與制造的簡單“嫁接”來催熟未來，但卻忽視了新能源汽車競爭的底層邏輯，造車絕非某個炫酷概念的單點突圍，而是從底層研發(fā)、產(chǎn)品定義到用戶運營的全鏈路重構。
在這段錯位的關系中，一汽雖然提供了足以傲視行業(yè)的“身體”，但這些合作伙伴卻始終無法為之注入“靈魂”。大多數(shù)項目最終淪為了食之無味、棄之可惜的代工業(yè)務，不僅未能在一汽內部沉淀下任何核心技術方法論，反而留下了一個“合作一家倒一家”的行業(yè)尷尬。
這場昂貴的試錯，讓一汽在最關鍵的戰(zhàn)略窗口期，買到了一張昂貴的過時船票。
03、自主與合資的“雙重困境”，大象轉身為何如此艱難？
在外部合作碰壁后，一汽不得不調轉船頭，將更多精力轉回內部。然而，無論是自主品牌的艱難突圍，還是合資板塊的守土壓力，都讓外界清晰地感知到這頭“巨型大象”轉身時的沉重與蹣跚。
論資源投入，一汽無疑是“不差錢”的典范。單是一汽-大眾，在電動化轉型上的累計投入就已逾百億人民幣，并預告了未來每年超過180億元的研發(fā)強度。集團層面更是祭出“All in”的戰(zhàn)略紅旗，規(guī)劃了四個覆蓋全尺寸的新能源平臺。
然而，這種近乎“豪賭”的資金注入，并未在市場端泛起對等的浪花。
2023年僅2.5%左右的市場占有率，以及2025年自主新能源銷量與百萬目標之間的巨大鴻溝，勾勒出一幅殘酷的畫面：在新能源的賽道上，金錢未必能直接兌換成速度，一種根植于龐大組織身軀與歷史慣性中的“結構性緩慢”，正成為一汽最隱秘的敵人。
作為自主版圖的“長子”與品牌圖騰，紅旗的電動化轉型雖然在增速上可圈可點，但放在集團宏大的KPI面前，仍顯“杯水車薪”。
截至目前，紅旗至今仍未誕生一款能像理想L系列或問界M系列那樣、具備定義細分市場能力的“現(xiàn)象級”產(chǎn)品。其產(chǎn)品陣列中，燃油時代的思維慣性依然若隱若現(xiàn)，在智能化體驗與“軟件定義汽車”的核心維度上，與一線新勢力仍存在肉眼可見的代差。
而一汽旗下的兩大合資“利潤奶?！?，則陷入了某種“外援困境”。
無論是大眾的ID.系列還是豐田的bZ系列，都是全球化平臺下的妥協(xié)產(chǎn)物。這些產(chǎn)品在定義之初需兼顧全球審美，導致其在中國用戶最在意的“冰箱彩電大沙發(fā)”以及高階智駕需求上，反應總顯得慢了半拍。
盡管一汽-大眾已規(guī)劃了龐大的追趕藍圖，但在競爭對手“半年一迭代”的戰(zhàn)時節(jié)奏下，合資車企冗長的決策鏈路，正成為其最致命的掣肘。
更深層的問題在于，一汽在長期合作中扮演的“代工廠”與“銷售員”角色，使其對三電、算法等核心底座介入有限。這種主導權的缺失，導致即便看清了風口，也難以主導產(chǎn)品進行徹底的“基因突變”。
在完成了頂層設計的“人事?lián)Q防”后，一汽的電動化進程到底還缺什么？這不僅僅是換幾個“艦長”就能解決的航向問題，更是一次關于產(chǎn)品、思維與架構的全方位重塑。
首要的缺失，在于打出能定乾坤的“靈魂”產(chǎn)品。
縱觀當下的新能源版圖，比亞迪憑借三電技術的“極致硬核”筑起護城河，特斯拉以顛覆性的“極簡”收割信仰，而一汽旗下的新能源矩陣，雖然在各項指標上表現(xiàn)穩(wěn)健，卻缺乏一種非買不可、過目不忘的“標簽”。
在同質化嚴重的紅海中，沒有能引爆市場的現(xiàn)象級爆款，所有的營銷喊話都顯得蒼白無力。
更深層的癥結，在于那套尚未觸及靈魂的“互聯(lián)網(wǎng)用戶思維”。
過去那段“集郵式”合作的潰敗，本質上是一汽試圖用傳統(tǒng)制造業(yè)的B2B邏輯，去強行拆解新造車的B2C戰(zhàn)法。但在軟件定義汽車的時代，車輛交付不再是生意的終點，而是關系的起點。
一汽需要的不僅僅是幾個APP或流于形式的用戶社群，而是一場從研發(fā)端到服務端的組織架構大地震。如果不能打破那堵冰冷厚重的“部門墻”，不能建立起以用戶為中心的實戰(zhàn)團隊，這種軟實力的重建，其難度甚至遠超再造一個物理意義上的超級工廠。
而最難跨越的橫溝，則是那份“刮骨療毒”的勇氣。
直到今天，合資燃油車業(yè)務依然貢獻著澎湃的利潤，這既是維持龐大身軀運轉的血液，也是一份“甜蜜負擔”。當激進的電動化策略可能動搖眼下的盈利根基時，內部的既得利益阻力可想而知。
此次陳彬等高管從合資一線抽身重返中樞，信號再明確不過：一汽正試圖剪斷那些盤根錯節(jié)的利益羈絆，讓集團的“大腦”能夠跳出局部的舒適區(qū)，以更客觀、更決絕的姿態(tài)，強制拉動公司完成轉向。
陳彬的回歸、董修惠的換防、聶強的南下，都是一汽在深水區(qū)試圖破局的自救。這次調整，讓“大腦”更強健，也讓“戰(zhàn)區(qū)”更務實，但這僅僅是一場漫長戰(zhàn)役的序幕。
在未來的智能電動汽車牌桌上，一汽究竟能否坐穩(wěn)核心席位？這艘巨輪能否在波濤洶涌的新航道上找回往日的尊嚴？答案，依然懸在那些充滿變數(shù)的轉折點上。