文｜紅餐網(wǎng) 盧子言

編輯｜王秀清

不少中國(guó)消費(fèi)者的日常吃喝，都掌握在幾位女性的手里。

她們的名字，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)可能很陌生，但她們所執(zhí)掌的品牌——肯德基、海底撈、星巴克、麥當(dāng)勞、鄉(xiāng)村基……卻是數(shù)億中國(guó)消費(fèi)者高頻消費(fèi)的餐廳。

帶領(lǐng)餐飲巨頭華麗轉(zhuǎn)身？一批女掌門臨危受命

2005年，英國(guó)學(xué)者米歇爾·瑞安和亞歷山大·哈斯拉姆提出了“玻璃懸崖”這一概念，她們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)或站在發(fā)展的懸崖邊時(shí)，女性領(lǐng)導(dǎo)者往往更可能被推向舵手的位置，去接管那份高風(fēng)險(xiǎn)、高難度的挑戰(zhàn)。

在餐飲行業(yè)中，“玻璃懸崖”并不罕見(jiàn)。

比如百勝中國(guó)現(xiàn)任首席執(zhí)行官屈翠容，她加入肯德基那年，肯德基正面臨輿論挑戰(zhàn)，業(yè)績(jī)受到影響。

上任后第一年，屈翠容就著手推進(jìn)品牌年輕化，上新各種潮流產(chǎn)品、優(yōu)化員工和門店的形象；運(yùn)營(yíng)上則采用“二八法則”，讓門店在80%標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上保留20%靈活性，滿足當(dāng)?shù)匦枨?；同時(shí)在全國(guó)范圍推廣更多O2O手段，比如自助點(diǎn)餐APP、自助點(diǎn)餐機(jī)等。

實(shí)際上，屈翠容是業(yè)界有名的“扭虧女王”，早在屈臣氏任職時(shí)，她就曾讓瀕臨破產(chǎn)的國(guó)際零售品牌Savers和Superdrug扭虧為盈。

這位“女王”亦不負(fù)眾望，帶著肯德基中國(guó)打了一場(chǎng)漂亮的翻身仗。

2015年肯德基中國(guó)營(yíng)收接近50億美元，占百勝中國(guó)營(yíng)收的75%左右，同店銷售額也同比提升。而后幾年里，屈翠容接連“升級(jí)”，2018年3月起擔(dān)任百勝中國(guó)首席執(zhí)行官，并自2017年7月起擔(dān)任董事會(huì)成員，穩(wěn)穩(wěn)撐起了這家餐飲巨頭的大旗。

△屈翠容；圖片來(lái)源：百勝中國(guó)公眾號(hào)

與屈翠容相似，海底撈前首席執(zhí)行官、特海國(guó)際現(xiàn)任首席執(zhí)行官楊利娟此前執(zhí)掌海底撈，也始于一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的“懸崖時(shí)刻”。

2021年，在疫情影響下，海底撈經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)重重，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，海底撈創(chuàng)始人張勇將CEO的重?fù)?dān)交給了楊利娟。面對(duì)挑戰(zhàn)，楊利娟果斷“亮劍”，按照“啄木鳥計(jì)劃”的要求，大刀闊斧關(guān)掉一批家業(yè)績(jī)不及預(yù)期的門店，優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，隨后又啟動(dòng)“硬骨頭計(jì)劃”，重新啟動(dòng)一些具有潛力的關(guān)停餐廳。

經(jīng)過(guò)近一年改革，海底撈扭虧為盈，2022年賬面上有了13億元的利潤(rùn)；2023年，海底撈凈利潤(rùn)高達(dá)45億元，同比增長(zhǎng)227.33%。

2024年7月，海底撈海外業(yè)務(wù)的優(yōu)化的重?fù)?dān)又落在46歲的楊利娟身上，她出任特海國(guó)際執(zhí)行董事兼CEO，并結(jié)束了特海國(guó)際2024年上半年的虧損局面，實(shí)現(xiàn)第三季度盈利3772.4萬(wàn)美元。

△楊利娟；圖片來(lái)源：海底撈火鍋

而星巴克中國(guó)的兩大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也和兩位女性息息相關(guān)。

談及星巴克在中國(guó)的發(fā)展，就繞不開其前首席執(zhí)行官王靜瑛的名字，沒(méi)有她，或許就沒(méi)有現(xiàn)在的星巴克中國(guó)。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨稱其為“世界級(jí)的操盤手”，并在一檔播客節(jié)目中稱，星巴克初入中國(guó)時(shí)一度水土不服，直到王靜瑛接手，局面才真正得以扭轉(zhuǎn)。

1999年，星巴克進(jìn)入中國(guó)，在隨后的十幾年里只開了400多家店。2011年，王靜瑛擔(dān)任星巴克中國(guó)總裁后，開始加快擴(kuò)張節(jié)奏。

星巴克中國(guó)2012財(cái)年新增門店204家，2013財(cái)年再添317家，短短兩年累積的新增門店數(shù)，便超過(guò)了此前十余年的總和。

彼時(shí)，曾有業(yè)內(nèi)人士對(duì)快速拓店的策略持質(zhì)疑態(tài)度。對(duì)此，王靜瑛曾表示，中國(guó)咖啡市場(chǎng)處于初級(jí)發(fā)展階段，以價(jià)值為導(dǎo)向的快速開店是匹配咖啡市場(chǎng)發(fā)展的策略。門店的加速鋪開，使得星巴克在很長(zhǎng)一段時(shí)間里在中國(guó)成為了咖啡的代名詞。

今年1月王靜瑛正式退休時(shí)，星巴克中國(guó)總門店數(shù)已經(jīng)超過(guò)7000家，中國(guó)市場(chǎng)也成長(zhǎng)為星巴克最大的國(guó)際市場(chǎng)。

△王靜瑛；圖片來(lái)源：星巴克中國(guó)官網(wǎng)

2023年，另一位女性的名字開始與星巴克中國(guó)緊密相連——?jiǎng)⑽木辏月?lián)席CEO的身份與王靜瑛并肩，并在一年后正式接棒，成為新任掌門。

這位低調(diào)的“80后”，其實(shí)是位名副其實(shí)的“消費(fèi)老兵”，曾在咨詢巨頭麥肯錫工作了7年，專注消費(fèi)領(lǐng)域。2012年加入星巴克后，劉文娟先后擔(dān)任企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)、數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官等多個(gè)職位。

然而，她接手星巴克時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，并不亞于王靜瑛當(dāng)年。近年來(lái)，咖啡行業(yè)低價(jià)混戰(zhàn)日趨白熱化，星巴克中國(guó)也迎來(lái)重重挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，星巴克中國(guó)選擇了主動(dòng)求變。例如，今年6月對(duì)數(shù)十款非咖產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)，單杯均價(jià)下調(diào)5元左右，這是星巴克中國(guó)入華二十多年來(lái)首次大規(guī)模降價(jià)；同時(shí)，在各生活平臺(tái)推出多種團(tuán)購(gòu)，有時(shí)不到20元便能買到一杯咖啡。

另一方面，星巴克中國(guó)優(yōu)化其門店擴(kuò)張戰(zhàn)略，將重心向低線城市、新縣級(jí)市場(chǎng)傾斜，通過(guò)下沉市場(chǎng)開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

這一系列組合拳迅速取得了成效，根據(jù)2025財(cái)年財(cái)報(bào)，星巴克中國(guó)第三、第四季度的同店銷售額均錄得正增長(zhǎng)。

△劉文娟；圖片來(lái)源：星巴克中國(guó)

值得一提的是，肯德基中國(guó)的老對(duì)手的麥當(dāng)勞中國(guó)，目前同樣由女性掌舵。

2000年加入麥當(dāng)勞后，麥當(dāng)勞中國(guó)現(xiàn)任首席執(zhí)行官?gòu)埣乙饛氖袌?chǎng)營(yíng)銷工作做起，之后又在新加坡、馬來(lái)西亞市場(chǎng)擔(dān)任董事總經(jīng)理，2015年正式執(zhí)掌麥當(dāng)勞中國(guó)。

△張家茵；圖片來(lái)源：麥當(dāng)勞中國(guó)

而她任內(nèi)的關(guān)鍵一步，當(dāng)屬2017年與中信、凱雷的戰(zhàn)略合作，麥當(dāng)勞中國(guó)也自此進(jìn)入了“金拱門”時(shí)代。張家茵曾表示，中信、凱雷并非當(dāng)時(shí)出價(jià)最高的團(tuán)隊(duì)，卻是最適合麥當(dāng)勞中國(guó)的。

事實(shí)證明，這次合作讓麥當(dāng)勞中國(guó)實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，內(nèi)地門店數(shù)量翻了三倍，如今已經(jīng)超過(guò)7500家，并實(shí)現(xiàn)中國(guó)大陸所有省級(jí)行政區(qū)100%覆蓋。

數(shù)字化、本地化運(yùn)營(yíng)的先行者，帶領(lǐng)品牌實(shí)現(xiàn)“從0到1”

盡管四位女掌門的入場(chǎng)背景、執(zhí)掌品牌各不相同，但她們的經(jīng)營(yíng)理念有不少重合之處，比如緊跟時(shí)代和環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整步伐。

將時(shí)間撥回十年前，那是互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代。彼時(shí)，百勝中國(guó)旗下的肯德基與必勝客雖已是餐飲龍頭，數(shù)字化業(yè)務(wù)卻相對(duì)薄弱。

屈翠容在加入肯德基后，馬上朝著這個(gè)板塊發(fā)起進(jìn)攻。

2015年前后，屈翠容瞄準(zhǔn)線上支付，推動(dòng)肯德基與阿里合作，將支付寶系統(tǒng)引進(jìn)肯德基。此后，屈翠容繼續(xù)提升配送業(yè)務(wù)、引入AI技術(shù)、探索生成式AI，根據(jù)時(shí)代的變化布局?jǐn)?shù)字化業(yè)務(wù)。

屈翠容的決策，讓這家餐飲巨頭在數(shù)字時(shí)代一馬當(dāng)先。根據(jù)百勝中國(guó)最新的財(cái)報(bào)，2025年第三季度，數(shù)字訂單貢獻(xiàn)了約95%的餐廳收入，其中，外賣銷售額撐起了餐廳總收入的半壁江山。

在數(shù)字化戰(zhàn)場(chǎng)上，劉文娟也是一位從0到1的“建筑師”。

2016年，星巴克提出名為“數(shù)字飛輪”的五年戰(zhàn)略，此時(shí)，劉文娟接過(guò)了星巴克中國(guó)數(shù)字創(chuàng)新副總裁的擔(dān)子，她和團(tuán)隊(duì)搭建了“專星送”“啡快”等業(yè)務(wù)，還打造了“星享俱樂(lè)部”星巴克會(huì)員體系，與星巴克經(jīng)典的“第三空間”模式形成了互補(bǔ)。

△圖片來(lái)源：星巴克中國(guó)官網(wǎng)

僅三年，劉文娟將一個(gè)新興業(yè)務(wù)從無(wú)到有做了出來(lái)，根據(jù)星巴克2019財(cái)年第四季度的財(cái)報(bào)，在該季度，專星送和啡快共占了星巴克中國(guó)總銷售額的10%左右。

到了2024年，星巴克中國(guó)數(shù)字業(yè)務(wù)營(yíng)收占比已超過(guò)50%，創(chuàng)下歷史新高。

星巴克前CEO拉什曼·納拉辛漢曾直言，“Molly（劉文娟）幫助星巴克建立了數(shù)字化創(chuàng)新，這些創(chuàng)新使我們（星巴克）的業(yè)務(wù)走上了一條非常不同的軌跡。”

對(duì)于國(guó)際品牌而言，如今要想在中國(guó)市場(chǎng)真正立足，數(shù)字化是“筋骨”，本土化則是“靈魂”。就拿產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，如何讓源自異國(guó)的味道征服中國(guó)消費(fèi)者的胃，是一門精妙的學(xué)問(wèn)。

作為產(chǎn)品本土化做得較好的西式快餐品牌之一，肯德基從早餐的油條、豆?jié){、小籠包，到正餐的老北京雞肉卷、黃燜雞米飯以及宵夜的炸雞架、肉串等，幾乎覆蓋了中式三餐的所有場(chǎng)景。

△圖片來(lái)源：肯德基中國(guó)官方微博

在屈翠容看來(lái)，本土化沒(méi)有太多復(fù)雜的理論，“顧客喜歡吃就OK了”。換言之，最實(shí)在的本土化就是用肯德基的方式，做本地消費(fèi)者愛(ài)吃的產(chǎn)品。

這種務(wù)實(shí)精神，加上百勝中國(guó)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后的高效決策鏈條，讓產(chǎn)品創(chuàng)新得以大膽推進(jìn)。比如必勝客的榴蓮披薩，屈翠容曾分享，當(dāng)年如果還要層層請(qǐng)示海外總部，這款一年能賣3000萬(wàn)份的爆款根本不會(huì)誕生，因?yàn)楹Ｍ鈭F(tuán)隊(duì)不懂中國(guó)消費(fèi)者對(duì)榴蓮的熱愛(ài)，只會(huì)擔(dān)心氣味影響他人。

也正是這份靈活，讓必勝客接連推出小龍蝦披薩、北京烤鴨披薩等“中國(guó)味”產(chǎn)品，穩(wěn)穩(wěn)拿捏中國(guó)消費(fèi)者的胃。

可見(jiàn)，想做好真正的本土化，就要貼近消費(fèi)者，而這一點(diǎn)，在張家茵身上同樣得到了踐行。

張家茵認(rèn)為，洞察市場(chǎng)的辦法便是深入門店調(diào)研，從消費(fèi)者、餐廳經(jīng)理、員工乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多個(gè)視角出發(fā)，思考如何更好地滿足需求、提升運(yùn)營(yíng)效率。據(jù)福布斯中國(guó)報(bào)道，2017至2018年間，張家茵親自調(diào)研了數(shù)十家門店

她注意到，三四線城市的生活節(jié)奏較為悠閑，與一線城市截然不同。因此，麥當(dāng)勞在這些市場(chǎng)堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化之余，也嘗試更多本土化創(chuàng)新，比如營(yíng)造休閑氛圍，更加強(qiáng)調(diào)家庭定位。

△圖片來(lái)源：麥當(dāng)勞中國(guó)官方微博

在張家茵的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品與營(yíng)銷方面也成為本土化的“優(yōu)等生”。無(wú)論是麥辣雞翅、板燒雞腿堡等本土研發(fā)產(chǎn)品，還是與《原神》、迪士尼等跨界聯(lián)名，都踩準(zhǔn)了中國(guó)消費(fèi)者的喜好。

而這背后，還離不開一支高度本土化的團(tuán)隊(duì)。據(jù)了解，麥當(dāng)勞中國(guó)的核心管理層中國(guó)籍占比達(dá)80%，加之張家茵本人擁有20余年本土快餐行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這都使得麥當(dāng)勞的決策更貼近中國(guó)市場(chǎng)。

如今，麥當(dāng)勞中國(guó)超過(guò)90%的食材實(shí)現(xiàn)在地采購(gòu)，本土供應(yīng)商比重提升至近六成。與本土供應(yīng)商的緊密合作，使得從研發(fā)到推出一款符合中國(guó)口味的新品，周期可縮短至一個(gè)月，這也意味著麥當(dāng)勞能更快推出中國(guó)消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。

賺錢要有韌勁，領(lǐng)導(dǎo)要有溫度

在快節(jié)奏、高壓力的餐飲行業(yè)，這幾位女掌門在管理中，既有果斷堅(jiān)決的一面，也有細(xì)膩的一面。

比如，面對(duì)危機(jī)，屈翠容用冷靜的頭腦和果斷的決策，穩(wěn)住整個(gè)大公司的航向。

以疫情時(shí)的經(jīng)歷為例，在劉潤(rùn)的專訪中，屈翠容分享了這個(gè)故事。

2020年武漢剛封城時(shí)，情況完全不明朗，屈翠容立刻從國(guó)外飛回上海，親自指揮。面對(duì)突如其來(lái)的“黑天鵝”事件，她選擇關(guān)掉了武漢所有門店確保員工安全。緊接著，又重新開放了部分門店，但不是為了賺錢，而是專門為醫(yī)護(hù)人員和保障城市運(yùn)行的人提供熱飯。

與此同時(shí)，肯德基還在疫情期間設(shè)立了“員工千萬(wàn)共濟(jì)幫扶基金”，幫助遇到特殊困難的員工家庭。

值得一提的是，這些決定的底氣，來(lái)自于公司手里有充足的現(xiàn)金。屈翠容很清楚，只有自己先活下來(lái)、站穩(wěn)了，才有能力去幫助別人、抵抗風(fēng)浪。

百勝中國(guó)2020年的財(cái)報(bào)顯示，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額與凈利潤(rùn)的比率約為1.42，凈利潤(rùn)有較高的現(xiàn)金保障，現(xiàn)金流狀況良好。屈翠容也在上述采訪中提到，“即便公司完全沒(méi)有收入了，也還能給員工發(fā)1年的工資?！?/p>

△圖片來(lái)源：百勝中國(guó)官網(wǎng)

麥當(dāng)勞中國(guó)的張家茵，則將“剛”與“柔”融入到了品牌發(fā)展和日常體驗(yàn)中。

她的“剛”，是一種面向未來(lái)的戰(zhàn)略定力。在如今消費(fèi)市場(chǎng)充滿不確定性、競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化時(shí)，她展現(xiàn)出堅(jiān)定的樂(lè)觀，認(rèn)為“現(xiàn)在是最好的擴(kuò)張時(shí)機(jī)”，并劍指2028年開店一萬(wàn)家的目標(biāo)。這種在大勢(shì)中的定見(jiàn)，本身就是一種剛性的力量。

而她的“柔”，體現(xiàn)在品牌與人的連接。在品牌經(jīng)營(yíng)上，張家茵極少搞生硬的銷售說(shuō)教，比如洞察到年輕一代對(duì)情緒價(jià)值的渴求，通過(guò)舉辦粉絲大會(huì)、把舞臺(tái)交給顧客、“窮鬼套餐”的走紅等方式，創(chuàng)造了如家一般的消費(fèi)空間。

在員工培養(yǎng)上，麥當(dāng)勞開設(shè)漢堡大學(xué)，并將投資超過(guò)4億元進(jìn)行升級(jí)，增設(shè)心理學(xué)、溝通能力等軟技能課程，以培養(yǎng)能在壓力下給予他人溫暖的員工。

與其他幾位有著“國(guó)際背景”的女掌門不同，海底撈的楊利娟，是真正從一線走上來(lái)的。她沒(méi)有亮眼的學(xué)歷，也沒(méi)有在國(guó)際大公司工作過(guò)，初中輟學(xué)，17歲加入海底撈，從服務(wù)員一步步做到店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，再到CEO。

這些扎實(shí)的基層經(jīng)歷，讓她深知“前線”的價(jià)值。擔(dān)任海底撈CEO后，楊利娟將“到一線去”作為對(duì)自己和管理層的首要要求。畢竟，只有親身深入門店，才能及時(shí)捕捉顧客的新需求、聆聽員工的新聲音。

據(jù)紅餐網(wǎng)了解，直到現(xiàn)在，海底撈管理層每個(gè)月都有固定的“下一線”時(shí)長(zhǎng)要求，需要參與門店的實(shí)際工作。

△圖片來(lái)源：海底撈火鍋官方微博

這些決策，讓餐飲行業(yè)看到了女性領(lǐng)導(dǎo)者不可替代的價(jià)值。

張家茵在《財(cái)富》專訪中曾提到，麥當(dāng)勞高管中六成是女性，一方面是企業(yè)通過(guò) Woman Leadership Network 主動(dòng)儲(chǔ)備女性人才；另一方面則是行業(yè)特性使然，快餐行業(yè)女性消費(fèi)者占比高達(dá)六成，管理層中的女性也能對(duì)消費(fèi)需求有更好的洞察。

就像海底撈的免費(fèi)美甲服務(wù)，正是由女性員工提出的；屈翠容上任后，也第一時(shí)間優(yōu)化了肯德基的員工制服、調(diào)整門店裝修以適配不同區(qū)域的審美，這些細(xì)節(jié)里的洞察，都離不開女性獨(dú)有的細(xì)膩視角。

餐飲生意，說(shuō)到底既是拼效率、拼標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)，也是講服務(wù)、講感受的人情場(chǎng)。女性領(lǐng)導(dǎo)者的共情力、同理心，能讓品牌在標(biāo)準(zhǔn)化之外多一份人情味，而她們?cè)谖C(jī)中展現(xiàn)的果斷與堅(jiān)韌，又能為品牌筑牢生存根基。

這種平衡，在今天這個(gè)消費(fèi)者越來(lái)越重視體驗(yàn)和連接的時(shí)代，正成為一種特別的優(yōu)勢(shì)。