文 | 美覺BeautyNEXT
近兩個(gè)月來，全球美妝巨頭密集在做品牌“加減法”。
從雅詩蘭黛集團(tuán)的“賣子”傳聞，到歐萊雅的不斷買進(jìn)，這頻繁的“一加一減”在宣告，那個(gè)依靠瘋狂收購、跑馬圈地的“大而全”時(shí)代已然終結(jié)，一個(gè)聚焦核心能力、深耕優(yōu)勢(shì)賽道的“精而準(zhǔn)”時(shí)代正強(qiáng)勢(shì)開啟。
從規(guī)模最大化，轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，美妝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法則，正在被重新書寫。
01 減法：全球化的舊公式失效
過去二十年，美妝巨頭的增長邏輯，有一套“標(biāo)準(zhǔn)答案”：
■ 通過并購，快速填補(bǔ)自身矩陣空白；
■ 利用成熟的全球分銷網(wǎng)絡(luò)（尤其是貨架渠道），將區(qū)域品牌迅速鋪向世界；
■ 用全球性廣告戰(zhàn)役（如電視、雜志）為品牌賦能，打造高端、統(tǒng)一的形象；
■ 將源于歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)的審美標(biāo)準(zhǔn)（如健康膚色、立體輪廓）甚至價(jià)值觀，作為全球趨勢(shì)進(jìn)行推廣。
典型的案例有太多，歐萊雅集團(tuán)就是玩轉(zhuǎn)這套“收購-復(fù)制-鋪量-規(guī)?；蹦Ｊ降拇髱?。它旗下的許多支柱品牌，如蘭蔻（1964年收購）、美寶蓮（1996年收購）、科顏氏（2000年收購）等，都是通過收購并入集團(tuán)，然后借助其強(qiáng)大的全球網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)營銷能力，成長為世界級(jí)品牌。
但在今天，巨頭們密集做“減法”，可分為兩類，一類是剝離“水土不服”的昔日明星。
例如，根據(jù)最新消息，雅詩蘭黛正在評(píng)估出售Dr.Jart+蒂佳婷（2019年收購），有消息人士稱，Dr.Jart+蒂佳婷預(yù)計(jì)到2025年?duì)I收約為1.5億美元，遠(yuǎn)低于收購時(shí)預(yù)期的5億美元凈銷售額。據(jù)悉，Too Faced、Smashbox等品牌也在待售范圍。
歐萊雅則在2025年陸續(xù)關(guān)停了和三星集團(tuán)合資的高端韓妝SHIHYO、韓國純素品牌Vividdraw、韓國彩妝品牌Healus等多個(gè)品牌。
聯(lián)合利華在剛剛過去的10月出售旗下高端護(hù)膚品牌Kate Somerville凱詩薇，而從2023年起，它陸續(xù)出售Suave、Elida Beauty旗下20多個(gè)品牌，以及Dollar Shave Club的多數(shù)股權(quán)。
可以看到，這些品牌大多是在上一輪全球化收購潮中被高價(jià)買入。值得注意的是，在被“做減法”的品牌中，不乏當(dāng)年備受矚目的韓妝品牌。他們的共同困境在于強(qiáng)烈的區(qū)域文化基因、并不明晰的品牌特色。尤其是在被納入巨頭全球體系后，其原本的營銷優(yōu)勢(shì)、短平快的節(jié)奏甚至被稀釋——這似乎佐證了“簡(jiǎn)單收購+全球復(fù)制”模式的失效。
另一類，是出售非核心與“高風(fēng)險(xiǎn)”業(yè)務(wù)。
寶潔近十年來在不斷“瘦身”，早在2014年，寶潔便宣布出售或淘汰集團(tuán)內(nèi)約100個(gè)低效品牌。
資生堂在近五年相繼剝離bareMinerals、Buxom、Laura Mercier、Za姬芮、泊美、亞太地區(qū)專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)、個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)（包含水之密語、SENKA、FINO等品牌）等業(yè)務(wù)，把資源集中在“能夠體現(xiàn)日本研發(fā)優(yōu)勢(shì)、具備全球競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌。
做減法，是為了甩掉包袱，輕裝上陣。這表明，更多巨頭的戰(zhàn)略重心從規(guī)模的「廣度」轉(zhuǎn)向了能力的「深度」，全球美妝行業(yè)正從「增量爭(zhēng)奪」進(jìn)入「存量效率」的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
——那為什么之前的鋪量模型不再奏效呢？
是因?yàn)?，十幾二十年前的那套方法論，高度依賴穩(wěn)定的渠道、集中的傳媒、參差的社會(huì)發(fā)展階段和趨同的審美——但在此刻，時(shí)代土壤已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
首先，渠道邏輯反轉(zhuǎn)。當(dāng)年，外資巨頭建立了強(qiáng)大的全球線下分銷體系（尤其是百貨、超市），只要品牌能進(jìn)入渠道，鋪貨就能帶來規(guī)?；鲩L；如今，線上渠道崛起并高度碎片化，巨頭的歷史包袱（供應(yīng)鏈長、品牌調(diào)性統(tǒng)一、反應(yīng)慢）與內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的新渠道很多時(shí)候并不兼容——這也給了不少新銳品牌彎道超車的機(jī)會(huì)。
其次，審美差異擴(kuò)大，區(qū)域文化開始“逆行”。以往，是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢(shì)的國家強(qiáng)行通過商業(yè)全球輸出其審美敘事，如今，從韓妝的“水光肌”到印度的阿育吠陀，全球?qū)徝老蚨嘣l(fā)展，一個(gè)品牌的審美體系很難再全球化遷移。
同時(shí)，媒介形式發(fā)生變化，電視和雜志的權(quán)威，已被社交媒體和內(nèi)容平臺(tái)取代。趨勢(shì)不再由幾個(gè)時(shí)尚主編和幾個(gè)電視臺(tái)定義，而是由全球各地的KOL、社群甚至是普通人共同創(chuàng)造；
最后是財(cái)務(wù)壓力，全球化不再帶來規(guī)模效應(yīng)。過去，一個(gè)品牌進(jìn)入十幾個(gè)國家，成本攤薄后利潤會(huì)上升；如今，品牌要進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，就要重建內(nèi)容團(tuán)隊(duì)、重建審美表達(dá)、重建迭代體系，跨區(qū)域復(fù)制成本陡增，利潤反而被稀釋。
02 加法：巨頭在押注哪些未來？
如果說“減法”顯示了巨頭們對(duì)舊世界的割席，那么“加法”更像是一面照向未來的鏡子。
過去三年，最敏銳的玩家正在以更快的速度加注新能力、新區(qū)域和新文化，他們聚焦科技、審美、文化、可持續(xù)和在地化。未來的增長點(diǎn)，不再是單一的全球爆款，而是一種“能力與平臺(tái)”的規(guī)?；瘡?fù)制。
在近兩年的典型案例中，體現(xiàn)出以下明顯信號(hào)。
第一，加碼「高功效、科學(xué)護(hù)膚、醫(yī)美」等高壁壘、高復(fù)購率的領(lǐng)域。
6月，歐萊雅收購英國功效護(hù)膚品牌Medik8，借以增強(qiáng)其在科學(xué)護(hù)膚領(lǐng)域的布局。這一舉動(dòng)順應(yīng)了當(dāng)下消費(fèi)理性化、認(rèn)知成熟化的剛需，近年來，集團(tuán)的皮膚科學(xué)美容部門長期處于雙位數(shù)增長。
不止于此，過去兩年，歐萊雅持續(xù)在全球搜羅「區(qū)域+文化+奢侈」的新標(biāo)的：從收購中東阿曼的奢華香氛品牌Amouage部分股權(quán)，到投資韓國新銳香水 BORNTOSTANDOUT，再到首投中國護(hù)膚品牌「LAN蘭」，每一筆都指向一個(gè)判斷：未來的審美，將由不同文化與氣候孕育的多中心體系共同構(gòu)成，彼此并存、互為坐標(biāo)?！揞^需要提前把觸角伸向這些新文化源頭。
正如歐萊雅北亞總裁及中國首席執(zhí)行官博萬尚明確表示的那樣：“我們不僅看重品牌卓越的增長潛力，更欣賞其根植東方文化的品牌美學(xué)敘事，以及對(duì)美與科學(xué)的持續(xù)追求?！?/p>
第二，高端香水、奢侈美妝，已成為美妝巨頭最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。
10月，開云將其美妝業(yè)務(wù)以40億歐元的價(jià)格出售給歐萊雅。根據(jù)協(xié)議，歐萊雅將收購Creed品牌，并獲得開云集團(tuán)旗下Gucci、Bottega Veneta、Balenciaga等品牌開發(fā)香水和美妝產(chǎn)品的獨(dú)家授權(quán)，為期50年。去年，歐萊雅還與Prada集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)及分銷Miu Miu香水。
同樣，雅詩蘭黛也通過其新孵化創(chuàng)投部門收購了墨西哥奢華香水品牌XINú的少數(shù)股權(quán)，這是集團(tuán)首次投資拉丁美洲美妝品牌。
從這個(gè)維度來看，巨頭們正在重構(gòu)「奢侈+美妝+香水」的邊界，這個(gè)邊界既不是傳統(tǒng)高端護(hù)膚，也不僅僅是快消彩妝，而是一條對(duì)品牌故事和文化溢價(jià)都有極高敏感度的新路徑。
第三，從可持續(xù)到新興消費(fèi)觀，巨頭們希冀用價(jià)值訴求搶占趨勢(shì)窗口。
例如，聯(lián)合利華僅在2025年就在印度收購了Minimalist，在歐美買下可持續(xù)個(gè)護(hù)品牌Wild，在美國拿下男士護(hù)理品牌Dr.Squatch——三筆收購看似分散，但可以看出集團(tuán)以品牌價(jià)值、圈層共鳴和可持續(xù)為代表的核心底層邏輯。
這種加法本質(zhì)上是在構(gòu)建新消費(fèi)入口：不只是涂抹或修飾，更是一種理念、生活方式和自我表達(dá)。
第四，從過去的在品牌上做加法，到現(xiàn)在的在「可復(fù)制能力」上做加法。
如果上一代全球化的“加法”，是買來一個(gè)品牌并將其復(fù)制到全世界，那2025年的加法，更像在建立一套適應(yīng)未來復(fù)雜世界的投資組合。巨頭們?cè)絹碓角宄?，一個(gè)品牌的全球成功不再來自大單品的擴(kuò)散，而來自背后那套能跨文化、跨品類、跨周期運(yùn)作的深層能力。
一類是開放式創(chuàng)新能力的下注。巨頭不再依賴內(nèi)部研發(fā)，而是把資源外部化，搭建開放的技術(shù)生態(tài)，用資本去投資未來；一類是渠道與增長模型的投資。例如一些集團(tuán)投資新銳品牌，不是為了短期營收，而是為了將其DTC能力、社媒獲客模型、復(fù)購機(jī)制與數(shù)據(jù)資產(chǎn)納入集團(tuán)，使其成為未來品牌的增長模板。
由此可見，所有的“加法”最終都收斂于一點(diǎn)：能力。
當(dāng)不確定成為常態(tài)，構(gòu)建一個(gè)由技術(shù)、價(jià)值、文化與敏捷模型構(gòu)成的能力組合，其重要性已遠(yuǎn)超擁有一個(gè)龐大的品牌組合。
03 解法：告別大而全，擁抱精而準(zhǔn)
巨頭的經(jīng)驗(yàn)，正為中國品牌提供了一面鏡子，也提出了新的全球化標(biāo)準(zhǔn)。
上文已經(jīng)論述，巨頭們發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一的話語、美學(xué)和產(chǎn)品配方，在多元市場(chǎng)里變得越來越吃力，它們開始主動(dòng)放棄這種“全球復(fù)制”。
這意味著，第一次，中國品牌與巨頭站在了同一起跑線上，思考如何在一個(gè)多元分化的市場(chǎng)里生存。因此，中國品牌如果在配方、包裝、營銷模式甚至敘述語言上，依然“借鑒”歐美的那套邏輯打法，很可能將被新的浪潮拍在岸上。
中國品牌必須開啟一條新成長路徑。
這意味著，品牌不能再只有一個(gè)“全球通用版”，而需要像開發(fā)軟件一樣，為不同文化圈和市場(chǎng)圈，設(shè)計(jì)深度適配的本地化版本。這不僅是換個(gè)包裝、改句廣告詞，而是從產(chǎn)品配方、美學(xué)體系到溝通方式的一場(chǎng)系統(tǒng)性重構(gòu)。具體而言，需要夯實(shí)以下三大支柱：
第一，確立清晰的品牌內(nèi)核。
在進(jìn)入多元市場(chǎng)之前，中國品牌必須回答一個(gè)根本性問題：我們最獨(dú)特、不可替代的價(jià)值是什么？是一個(gè)專利成分，一項(xiàng)核心技術(shù)，還是一種獨(dú)特的美學(xué)理念？
這個(gè)內(nèi)核是品牌的錨，決定了它在全球版圖中的坐標(biāo)。例如，一個(gè)定位“科技性價(jià)比”的品牌，其出海重心自然會(huì)放在對(duì)成分透明、功效務(wù)實(shí)的主流消費(fèi)群體上；而一個(gè)強(qiáng)調(diào)“東方植萃”的品牌，則需要去尋找對(duì)自然和可持續(xù)理念有共鳴的市場(chǎng)。
沒有這個(gè)內(nèi)核，即使為每個(gè)市場(chǎng)都做了本地化，也只是一盤散沙，無法形成長期的品牌資產(chǎn)。
第二，具備深度的文化轉(zhuǎn)譯能力。
出海的成功，不取決于文化符號(hào)的輸出強(qiáng)度，而取決于文化價(jià)值的轉(zhuǎn)譯精度。生硬地搬運(yùn)“國風(fēng)”元素，往往只能引發(fā)獵奇，無法建立認(rèn)同。
真正的轉(zhuǎn)譯，是將東方的美學(xué)與哲學(xué)，轉(zhuǎn)化為全球消費(fèi)者能夠理解并向往的生活方式。品牌要銷售的，不是文化本身，而是經(jīng)由文化過濾后的一種現(xiàn)代解決方案，一種獨(dú)特的情感體驗(yàn)。
第三，打造敏捷的組織與供應(yīng)鏈。
“多版本”市場(chǎng)的策略，對(duì)后端的組織與供應(yīng)鏈提出了極限要求。這需要三大實(shí)操能力作為支撐：
■ 功能適配能力：根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的氣候、水質(zhì)和主流膚質(zhì)，針對(duì)性調(diào)整產(chǎn)品配方。面向濕熱地區(qū)和干冷地區(qū)的產(chǎn)品，其質(zhì)地和核心功效重點(diǎn)應(yīng)有本質(zhì)區(qū)別；
■ 審美溝通能力：讓包裝、視覺和營銷話語與當(dāng)?shù)匚幕Z境同頻。在中東，或許需要更華麗的視覺語言；而在北歐，極簡(jiǎn)與環(huán)?？赡懿攀菧贤ǖ幕?。
■ 運(yùn)營響應(yīng)能力：建立“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈，并賦予區(qū)域團(tuán)隊(duì)更高的決策權(quán)，讓他們能像本土創(chuàng)業(yè)公司一樣，對(duì)市場(chǎng)變化做出迅捷反應(yīng)。
中國美妝的最大的優(yōu)勢(shì)，正是在中國這個(gè)全球最“卷”、最多元的市場(chǎng)中，早已被訓(xùn)練出的快速洞察、深度細(xì)分和供應(yīng)鏈響應(yīng)能力。現(xiàn)在，我們需要將這種能力，從服務(wù)于一個(gè)市場(chǎng)，升級(jí)為能精準(zhǔn)適配多個(gè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)化體系。
未來的美妝贏家，不再是擁有最多品牌的公司，而是那些最懂如何在多元世界中，為每一個(gè)特定市場(chǎng)構(gòu)建深度價(jià)值的新物種。對(duì)于準(zhǔn)備就緒的中國品牌而言，這不僅是出海的機(jī)會(huì)，更是重塑全球行業(yè)格局的開端。