文 | 正見TrueView 劉平
編輯 | 詠鵝
昨日盒馬X會員店僅剩的“獨(dú)苗”，上海森蘭店正式關(guān)閉。該店是盒馬首家倉儲式會員制門店，其關(guān)閉標(biāo)志著盒馬X會員店這一業(yè)態(tài)全面退出零售舞臺，為盒馬歷時五年的倉儲會員店探索正式畫上句號。
幾乎與此同時，盒馬卻在加速擴(kuò)張，宣布年內(nèi)再開100家盒馬鮮生，門店總數(shù)將首次突破500家；旗下社區(qū)超市品牌“盒馬NB”已升級為“超盒算NB”，計(jì)劃2025年底將門店數(shù)沖到1000家，實(shí)現(xiàn)千店規(guī)模，目前簽約已超350家。
一邊關(guān)張，一邊開店；一邊收縮業(yè)務(wù)，一邊加速狂奔。步入第十年的盒馬，正迎來與此前截然不同的命運(yùn)劇本。歷次反復(fù)的戰(zhàn)略搖擺，在阿里內(nèi)部，盒馬已不再只是一枚戰(zhàn)略試探的棋子，而是必須自負(fù)盈虧的商業(yè)實(shí)體。
盒馬命運(yùn)的幾經(jīng)轉(zhuǎn)折，固然與消費(fèi)環(huán)境變遷有關(guān)，但更更藏著企業(yè)對 “核心能力” 與 “零售本質(zhì)” 反復(fù)試錯、重新認(rèn)知的內(nèi)在邏輯。盒馬浮沉十年，未能持續(xù)沉淀出核心能力，經(jīng)常撿起新的業(yè)態(tài)，丟了舊的優(yōu)勢，才走向“泯然眾人矣”的結(jié)局。
01 失速 盈利壓力下的 “戰(zhàn)略搖擺困局”
盒馬的出現(xiàn)，離不開時任阿里CEO張勇的支持。
2014年，侯毅還在京東物流任職期間，曾向劉強(qiáng)東提出“線下生鮮超市 + 30分鐘冷鏈配送”的重資產(chǎn)模式。但當(dāng)時京東正將資源集中于京東到家的O2O業(yè)務(wù)和跨境電商，只想做撮合線下商超與消費(fèi)者的輕資產(chǎn)生意，擔(dān)心重資產(chǎn)門店會放大虧損，就沒采納這個方案。侯毅隨后選擇離職。
失意之際，侯毅與老鄉(xiāng)張勇聊起這一想法，剛好張勇也在探索線上線下一體化的新零售路徑，兩人一拍即合，侯毅由此加入阿里，并借盒馬落地了自己的新零售構(gòu)想。
2016年1月15日，盒馬首店在上海金橋廣場正式開業(yè)。兩個月后，盒馬獲得了阿里1.5億美元的注資。這家門店因馬云“徒手抓帝王蟹”的視頻刷屏全網(wǎng)，一夜之間讓盒馬成為新零售的代名詞。
同年10月，在云棲大會上，馬云首次提出“五新戰(zhàn)略”，其中一條便是“新零售”。他強(qiáng)調(diào)“線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售”，并斷言“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。”
而盒馬，正是這一戰(zhàn)略的核心載體，承載著改造線下、數(shù)據(jù)驅(qū)動、體驗(yàn)升級等宏大敘事，其形態(tài)是新零售的具象化。
盒馬既是一家能逛的超市，也是能30分鐘送達(dá)的電商；既賣日常蔬果，也售波士頓龍蝦等高端生鮮，向中產(chǎn)家庭大講品質(zhì)生活故事，實(shí)現(xiàn)“到店+到家”雙消費(fèi)場景融合。
相比后來其努力對標(biāo)的山姆、Costco，早期的盒馬是極具特色的零售樣本。山姆直到2018年6 月才在深圳福田、南山推出極速達(dá)云倉，且配送仍需1小時。
成立初期，盒馬享有阿里“三年不看盈利”的特殊待遇，并拿到了集團(tuán)幾乎能給予的一切支持，從資金到技術(shù)，從流量到供應(yīng)鏈。
站在高起點(diǎn)上，盒馬一路狂奔。2017年，盒馬新開18家門店，相當(dāng)于平均每20天就有一家新店落地。隔年侯毅提出“舍命狂奔”的策略，再開88家店，平均每4天就開了一家新店，門店總數(shù)快速突破100 家。
盡管開店節(jié)奏極快，盒馬仍遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)此前提出的2000家門店目標(biāo)。同樣是在這一年，侯毅的老東家京東推出了七鮮超市對標(biāo)盒馬，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜則憑借前置倉搶占社區(qū)市場，盒馬面臨的競爭態(tài)勢加劇。
好景不長，連續(xù)三年阿里輸血并未讓盒馬形成自我造血能力。背后的原因在于，盒馬占地4000平方米，大量生鮮商品損耗率高，加之供應(yīng)鏈建設(shè)等，使得單店初期投資成本動輒數(shù)千萬。此外高質(zhì)量客群數(shù)量不足，快速擴(kuò)張難以帶來規(guī)模效應(yīng)。
2019年初，盒馬被下達(dá)盈利指標(biāo)，結(jié)束“只投不賺“的寬松期。隨后盒馬迎來成立以來的首次關(guān)店潮，北京、上海多家門店因 “經(jīng)營調(diào)整”關(guān)閉，其中上海共和新路店開業(yè)僅一年半。
為了找到出路，盒馬開始大規(guī)模試水新業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出明顯的追風(fēng)口特征。
僅在2019年，盒馬便推出了5種新業(yè)態(tài)，包括社區(qū)超市品牌“盒馬mini”、綜合購物中心品牌“盒馬里”、前置倉業(yè)務(wù)“盒馬小站”、社區(qū)菜場“盒馬菜市”、依附于門店的智能取餐柜“盒馬Pick’n go”。
這些業(yè)態(tài)基本淺嘗輒止。以盒馬小站為例，當(dāng)年年底就遭到全部關(guān)停或改造。侯毅公開斷言，“前置倉是To VC的偽命題，不可能盈利”。然而五年后，阿里于2024年8月又在上海悄然重啟該模式試點(diǎn)，此時侯毅已離開盒馬5個月。
未能實(shí)現(xiàn)自我價值證明的盒馬，被阿里從集團(tuán)的“獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊”降級到“大零售事業(yè)群下屬業(yè)務(wù)”，戰(zhàn)略地位驟降的直接后果是資源收緊，盒馬背負(fù)的盈利壓力越來越大，新業(yè)態(tài)嘗試更顯紛亂。
2019年Costco與山姆在中國市場的火爆，刺激盒馬迅速跟進(jìn)，于次年在上海森蘭推出了首家盒馬X會員店，2021年會員店規(guī)?；?，侯毅稱其為“未來十年最重要的戰(zhàn)略”，目標(biāo)3年內(nèi)要成為繼盒馬鮮生之后的第二大增長引擎。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，此后盒馬又陸續(xù)推出社區(qū)團(tuán)購“盒馬鄰里”、硬折扣品牌“盒馬奧萊”、精品超市“盒馬Premier”，但它們大多走向邊緣化或悄然退場。頻繁的業(yè)態(tài)切換，不僅讓消費(fèi)者感到困惑，也令盒馬的品牌定位日益模糊。
02 消耗 會員信任逐步崩塌
門店形態(tài)是戰(zhàn)略體現(xiàn)的載體，盒馬最初憑借為用戶帶來全新體驗(yàn)而出圈，在消費(fèi)升級的風(fēng)口，用帝王蟹、波士頓龍蝦等為代表的高端選品完成了用戶教育，成功把盒馬與中產(chǎn)生活方式深度綁定。
盒馬X會員店的設(shè)立，則被賦予了進(jìn)一步拔高品牌調(diào)性的使命。其有著比盒馬鮮生更重的模式，對選品、供應(yīng)鏈的要求都高出一個量級。實(shí)現(xiàn)差異化選品本身就已困難重重，而采購難度更是成倍增加。
這也導(dǎo)致即便在擴(kuò)張最快的階段，盒馬X會員店在全國的門店總數(shù)也未超過10家。
何況，會員店模式還多了對會員運(yùn)營的要求。會員制零售的核心，是用專屬價值交換用戶的長期信任。
但在會員運(yùn)營上，僅有幾年經(jīng)驗(yàn)的盒馬，跟擁有20多年經(jīng)驗(yàn)的山姆、Costco相比，明顯欠了些火候。盒馬X會員店最大的問題是屢次動了“會員的蛋糕”，會員權(quán)益說變就變。
盒馬X會員店的年費(fèi)為258元，提供了0門檻免運(yùn)費(fèi)、每周會員日88折、自有品牌 MAX 系列專屬折扣等權(quán)益，還附贈停車、生日禮券等福利。
只比山姆基礎(chǔ)檔便宜2元，但盒馬X會員沒能建立起鮮明的會員價值標(biāo)簽，沒研發(fā)出過網(wǎng)紅爆款商品，反而照搬山姆的瑞士卷、烤雞等熱賣產(chǎn)品。相比之下，盒馬鮮生至少還在用戶心智中占據(jù)了“高端海產(chǎn)”的位置。
這意味著，會員對盒馬X會員的認(rèn)同感和歸屬感都十分有限，用戶即使花錢支付了會費(fèi)，也買不了獨(dú)特的消費(fèi)身份或體驗(yàn)。
或許是意識到會員制走不通，且盒馬頭頂著盈利的達(dá)摩克利斯之劍，2023年10月，盒馬大規(guī)模推行“移山價”，線下超過5000種商品直降20%。例如，一款在山姆賣128元的榴蓮千層，被盒馬降至39塊9，雖一度讓盒馬獲得了不少用戶增量，卻嚴(yán)重傷害了付費(fèi)會員的權(quán)益，得罪了會員。會員折扣不能與線下專享價疊加，甚至出現(xiàn)會員價比普通用戶更高的情況，被用戶吐槽為“冤大頭”。
面對會員的怨氣，盒馬干脆關(guān)閉了會員開卡和續(xù)費(fèi)入口，宣稱“未來不需要買會員也能低價”。換言之，盒馬放棄了會員模式，這不僅使其失去了一項(xiàng)重要收入來源，也徹底偏離了山姆的會員店邏輯。
緊接著，盒馬對會員免運(yùn)費(fèi)權(quán)益進(jìn)行了調(diào)整，將原本“一個月免費(fèi)31次”的權(quán)益改為“1日限1次”，進(jìn)一步稀釋了會員的價值。因調(diào)整前未充分公示，盒馬甚至還惹上了官司，被消費(fèi)者提告。
簡單總結(jié)，盒馬X會員店的五年生存史，就是一部會員權(quán)益不斷變動和縮水的連續(xù)劇，核心矛盾圍繞“低價普惠”與“付費(fèi)門檻”如何共存反復(fù)試錯，不斷消耗用戶的信任。
亦步亦趨的模仿，反而使盒馬與山姆的差距越拉越大。目前，山姆中國會員數(shù)已突破900萬，而盒馬X會員數(shù)巔峰時期僅超300萬。隨著山姆線上極速達(dá)服務(wù)的不斷完善，有消息稱，2024年山姆中國全渠道銷售額突破1005億元。如今，輪到山姆來爭奪盒馬曾經(jīng)的“極速達(dá)”優(yōu)勢了。
盒馬X會員店的失敗不僅是一次戰(zhàn)略失誤，更是對會員制零售本質(zhì)的誤判。
03 重整 戰(zhàn)略降級與生態(tài)融入
2019年，侯毅在接受聯(lián)商網(wǎng)采訪時坦言，“做零售嘛，就是抄來抄去，互相借鑒，人家好的干嘛我不學(xué)呢?！?/p>
近年線下商超不景氣，零售業(yè)流行起學(xué)胖東來和山姆的風(fēng)氣。永輝超市是胖東來積極的追隨者，盒馬是山姆的模仿者。學(xué)形容易學(xué)神難，結(jié)果是“畫虎不成反類犬”。
永輝調(diào)改初期火爆的客流一度讓市場看到希望，結(jié)果越改越虧。據(jù)其2025年上半年業(yè)績預(yù)虧公告，永輝預(yù)計(jì)凈利潤為-2.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤達(dá)-8.3億元。盒馬更是將會員店業(yè)態(tài)模仿到徹底退出市場。
胖東來和山姆的成功，無一不是多年耕耘成果的集中釋放。永輝與盒馬若想復(fù)制其路徑，必將經(jīng)歷漫長陣痛。如今，永輝仍在接受胖東來的調(diào)改指導(dǎo)，而盒馬已開始“去山姆化”。
隨著侯毅退場、財(cái)務(wù)背景的嚴(yán)筱磊接棒CEO，加之蔣凡回歸阿里核心決策層，盒馬正重新尋找自己的節(jié)奏。阿里也改變“扶持”策略，不再任其燒錢講獨(dú)立故事，而是充分發(fā)揮其強(qiáng)配送能力，嵌入集團(tuán)更大的即時零售版圖。
今年4月，淘寶App首頁上線“閃購”頻道，將原淘鮮達(dá)升級為全國統(tǒng)一的即時零售平臺，盒馬的全品類商品同步接入。
6月，餓了么、飛豬業(yè)務(wù)并入淘天集團(tuán)，盒馬、餓了么與天貓旗艦店實(shí)現(xiàn)庫存和價格體系打通。消費(fèi)者在淘寶購買盒馬商品，可享受與盒馬App一致的價格，并由系統(tǒng)自動匹配最近門店或城市倉履約。
7月初，淘寶閃購頻道首頁出現(xiàn)“盒馬鮮生”獨(dú)立一級入口，與“美食外賣”“手機(jī)數(shù)碼”等類目并列，用戶點(diǎn)擊即可直達(dá)盒馬門店 30 分鐘達(dá)商品池。
這一切表明，盒馬不再作為孤立的新零售標(biāo)桿存在，而是成為阿里對抗美團(tuán)的即時零售戰(zhàn)略的一塊拼圖。定位的轉(zhuǎn)向沒改變盒馬的門店形態(tài)，卻重構(gòu)了其生存邏輯。
從阿里最新財(cái)報(bào)分析師電話會上蔣凡的發(fā)言不難看出，這一調(diào)整已初顯成效。在接入淘寶閃購后，盒馬線上整體訂單已經(jīng)突破200萬，同比增長超過70%。
如今，盒馬已不再強(qiáng)制消費(fèi)者購買會員，進(jìn)店和下單完全開放，258-658元不等的會員包僅用于附加折扣和免郵福利。盡管失去固定會費(fèi)收入，但借助淘寶閃購爆發(fā)的流量，盒馬無疑獲得了寶貴的獲客窗口，承擔(dān)來自閃購平臺的更多訂單也有利于提升營收。
零售的本質(zhì)從未改變，無非是效率、商品力、體驗(yàn)的三角平衡。目前盒馬的調(diào)整依然在進(jìn)行中，未來只保留盒馬鮮生、盒馬NB只保留兩大核心業(yè)態(tài)，前者是大店模式，主攻一二線城市及周邊富裕縣級市；后者是小店業(yè)態(tài)，以硬折扣店形式下沉社區(qū)。
嚴(yán)筱磊對外確認(rèn)，2025財(cái)年計(jì)劃新開近100 家盒馬鮮生門店，盒馬NB已開放加盟，目標(biāo)“萬店規(guī)?！薄＝酉聛恚旭R的關(guān)鍵詞又回到了擴(kuò)張。
好在，盒馬已具備造血能力，接下來的路或?qū)⒆叩孟鄬p松。嚴(yán)筱磊指出，“盒馬在過去一個財(cái)年里面，每個月都是盈利的?！卑⒗?025財(cái)年年報(bào)顯示，2024年4月-2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA（息稅及攤銷前利潤）轉(zhuǎn)正。
盒馬十年，歷經(jīng)創(chuàng)始人離場、放棄會員制模式、接入淘寶主導(dǎo)的即時零售體系，從獨(dú)立的商業(yè)模式創(chuàng)新者，變?yōu)榧磿r零售戰(zhàn)略的作戰(zhàn)單元，未來盒馬無疑將越來越依賴淘寶平臺的訂單輸送和資源分配。
零售競爭尚未終結(jié)，失去品牌差異化和戰(zhàn)略自主權(quán)的盒馬，能否在復(fù)雜的中國零售市場中尋找到自己的增長空間，還需看在即時零售戰(zhàn)場中，盒馬能否在 “流量依賴” 與 “能力自主” 之間找到平衡，既接住淘寶閃購輸送的訂單，更要將流量轉(zhuǎn)化為長期留存的用戶；既要依托阿里生態(tài)降低履約成本，又需守住生鮮領(lǐng)域的核心競爭力，避免在平臺資源分配中淪為 “陪跑者”。
倘若失去對核心供應(yīng)鏈的掌控力，或在資源分配中逐漸喪失戰(zhàn)略話語權(quán)，即便背靠淘寶的流量大樹，盒馬也可能在即時零售的激烈混戰(zhàn)中，淪為阿里對抗美團(tuán)、京東的 “工具性業(yè)務(wù)”。
形成 “生態(tài)協(xié)同—能力強(qiáng)化—價值反哺” 閉環(huán)，是盒馬開啟下一個十年的新課題。