文｜尺杜

關(guān)于菜鳥(niǎo)，馬云曾有一個(gè)說(shuō)法，稱其是“商業(yè)生涯的最后一次冒險(xiǎn)”。在這個(gè)說(shuō)法前后，正值快遞大戰(zhàn)正酣，另一家電商平臺(tái)，京東則是在持續(xù)加碼自身的物流倉(cāng)配設(shè)施。

10年過(guò)去，如今菜鳥(niǎo)上市消息頻頻傳出。在阿里實(shí)現(xiàn)“1+6+N”的組織調(diào)整后，菜鳥(niǎo)和阿里云被坊間認(rèn)為是最能先敲開(kāi)港交所大門(mén)的兩個(gè)排頭兵，其中前者尤甚。

這種“尤甚”也更在菜鳥(niǎo)向外界傳出的一個(gè)個(gè)信號(hào)里。比如菜鳥(niǎo)營(yíng)收如今已經(jīng)升至阿里財(cái)報(bào)數(shù)字總收入的7%，排在前面的是老大哥中國(guó)商業(yè)（淘寶天貓，占比69%）和掌門(mén)人親自帶隊(duì)的云業(yè)務(wù)（占比8%）。

再比如，在2023財(cái)年第三季度（自然年2022年第四季度），在抵消跨分部交易前，菜鳥(niǎo)營(yíng)收同比增長(zhǎng)17%至230.23億元，其中72%來(lái)自外部客戶。

同時(shí)，這種例證也更來(lái)自菜鳥(niǎo)物流在獨(dú)角獸上的認(rèn)證。在胡潤(rùn)研究院發(fā)布的《2023全球獨(dú)角獸榜》中，菜鳥(niǎo)物流以第10位的排名入選榜單，其估值為1850億人民幣。

在過(guò)去的很多年時(shí)間里，關(guān)于菜鳥(niǎo)物流，大眾的印象并不是特別清晰，這種不清晰來(lái)自于其沒(méi)有單獨(dú)自營(yíng)的配送體系，如順豐、京東，基于三通一達(dá)的不夠有邊界感的整合，以及和阿里電商的糅合。

即使從現(xiàn)在來(lái)看，這種問(wèn)題依舊存在。從菜鳥(niǎo)物流向外展示的能力框架和信號(hào)聲音能感知到的是，菜鳥(niǎo)的核心最大價(jià)值依舊在阿里電商側(cè)的粘連和配套，這是菜鳥(niǎo)物流最開(kāi)始創(chuàng)建的初衷，也是包括京東物流在內(nèi)的物流業(yè)務(wù)核心流淌的血液。

但在即將進(jìn)入上市的如今，乃至上市之后，菜鳥(niǎo)必須思考的一個(gè)命題是“獨(dú)立”。這種獨(dú)立代表的不是單獨(dú)從架構(gòu)層面“6”上的自治，更核心的環(huán)節(jié)是要努力稀釋阿里電商給其帶來(lái)的電商血液和影響，真正從“阿里的菜鳥(niǎo)物流”，成為“菜鳥(niǎo)物流”。

只有這樣，菜鳥(niǎo)物流才能擺脫固有的估值區(qū)間，走出自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)模型。在新的業(yè)務(wù)模型里，能看到更大的想象力，比如末端更緊的直營(yíng)配送，再比如“供應(yīng)鏈+云+金融”的新式打法，真正從上部戰(zhàn)略、下部最小觸點(diǎn)進(jìn)行支點(diǎn)重構(gòu)。

如果說(shuō)，上市之前，菜鳥(niǎo)十多年是通過(guò)阿里的電商加持來(lái)構(gòu)建自身的估值敘事，那么在上市之后，菜鳥(niǎo)應(yīng)該嘗試要做的是思考如何在“阿里”和“電商”之外，重新架起一個(gè)新的支點(diǎn)。在阿里之外，找到一個(gè)更大的故事。

菜鳥(niǎo)，要做的不只是阿里的菜鳥(niǎo)，更要成為一個(gè)獨(dú)立的菜鳥(niǎo)。

上市菜鳥(niǎo)，阿里的菜鳥(niǎo)

菜鳥(niǎo)，依然在阿里的邊界內(nèi)。

從阿里的業(yè)務(wù)邊界來(lái)看，拆分后的6大事業(yè)部是其業(yè)務(wù)模型的6個(gè)關(guān)鍵詞，也是對(duì)其過(guò)去業(yè)務(wù)的總結(jié)和梳理，即阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、菜鳥(niǎo)、大文娛。在其中，電商依舊是其核心龍頭產(chǎn)品。

對(duì)菜鳥(niǎo)而言，其中的兩個(gè)關(guān)鍵詞“淘寶天貓商業(yè)”和“國(guó)際數(shù)字商業(yè)”也正是菜鳥(niǎo)的另一個(gè)側(cè)寫(xiě)?；蛘撸瑥哪撤N層面來(lái)說(shuō)，這兩者是菜鳥(niǎo)如今產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模型所在的70%邊界。

菜鳥(niǎo)定位技術(shù)科技，旨在用輕模式來(lái)解決淘寶的電商平臺(tái)體驗(yàn)問(wèn)題，在此之外，京東已經(jīng)基于物流的模式驗(yàn)證了其可以反哺電商業(yè)務(wù)的效能。不過(guò)，和京東不同的是，淘寶的初衷是用最小的力量實(shí)現(xiàn)同樣的效果，通過(guò)整合、集成進(jìn)而解決平臺(tái)電商配送問(wèn)題。

這種模式是把雙刃劍。好處在于，其確實(shí)可以通過(guò)資本的力量合縱連橫，基于三通一達(dá)迅速搭建起電商配送體系，不需要像京東那樣大費(fèi)周章地重投入以致給財(cái)報(bào)負(fù)反饋；但問(wèn)題也同樣在于，正是因?yàn)榉侵睜I(yíng)，非重模式，導(dǎo)致菜鳥(niǎo)在過(guò)去走了很多彎路，解決了菜鳥(niǎo)成立時(shí)需要菜鳥(niǎo)解決的問(wèn)題，但后續(xù)伴隨著電商模式的進(jìn)化和消費(fèi)者體驗(yàn)的提高，菜鳥(niǎo)不太具備電商上的進(jìn)化力，被市場(chǎng)詬病。

實(shí)際上，菜鳥(niǎo)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。這也是現(xiàn)在菜鳥(niǎo)被外界冠以“越來(lái)越重”的標(biāo)簽的原因，不論是其對(duì)幾大物流的投資比例加持，還是是其在國(guó)內(nèi)和海外自配倉(cāng)的建立，都是菜鳥(niǎo)在補(bǔ)足自身“解決問(wèn)題”能力和“進(jìn)化力”的例證。

但這個(gè)方面向好背后，菜鳥(niǎo)依舊不夠圓滿。。

回到前文提到的阿里的“1+6+N”，如果說(shuō)淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛都是阿里內(nèi)部TO C的業(yè)務(wù)，阿里云是阿里如今面向B端市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。那么菜鳥(niǎo)的定位是什么？

從物流企業(yè)的屬性來(lái)看，菜鳥(niǎo)的定位，或者說(shuō)想象力，更應(yīng)該在物流產(chǎn)業(yè)之中，而物流本質(zhì)解決的是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，是產(chǎn)業(yè)中節(jié)點(diǎn)的連接問(wèn)題（不是純電商平臺(tái)的發(fā)散問(wèn)題），歸屬于TO B，這也是目前京東物流聯(lián)合京東科技在不斷強(qiáng)化的點(diǎn)；但就如今的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，菜鳥(niǎo)的定位和基礎(chǔ)設(shè)施，更多的僅是圍繞阿里布局，這種布局在國(guó)內(nèi)/國(guó)際電商（整合三通一達(dá)），在本地生活（菜鳥(niǎo)驛站）。

也就是，菜鳥(niǎo)如今的想象力仍然70%在阿里之中，而非在物流或者供應(yīng)鏈。這種強(qiáng)電商依附屬性導(dǎo)致的是菜鳥(niǎo)很難走出自己的企業(yè)獨(dú)立性，在業(yè)務(wù)上，在營(yíng)收上，在企業(yè)想象力上。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在去年前兩個(gè)季度里，菜鳥(niǎo)營(yíng)收 255 億元，超過(guò)中通、韻達(dá)等。但不過(guò)這幾家快遞公司期間都實(shí)現(xiàn)了盈利，菜鳥(niǎo)則在這六個(gè)月有 14.72 億元的經(jīng)營(yíng)虧損。此外，伴隨著抖音和拼多多物流體系的建立，菜鳥(niǎo)能吃下的電商份額已然不多。

可以說(shuō)，如今菜鳥(niǎo)自身的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品想象力都需要“阿里之外”的思考。

TO B、TO C的短板

關(guān)于菜鳥(niǎo)，需要看的到它正在努力成長(zhǎng)為一個(gè)解決更多問(wèn)題的物流企業(yè)，這些問(wèn)題不僅在對(duì)阿里電商體系/本地生活體系的更高質(zhì)量的滿足，也更在菜鳥(niǎo)自身的固化模式——物流/供應(yīng)鏈單純具備科技能力是不足以解決真實(shí)場(chǎng)景的問(wèn)題，具備一定程度的“重模式”是最優(yōu)解。

也可以說(shuō)，菜鳥(niǎo)通過(guò)近幾年，尤其是最近兩年的努力，基于菜鳥(niǎo)驛站和海外倉(cāng)等線下的布局，已經(jīng)在一定程度上解決了自身的固有定位問(wèn)題，在阿里內(nèi)部拿到更大的配送體系內(nèi)的話語(yǔ)權(quán)，在市場(chǎng)外部，也已經(jīng)證明了自身具備優(yōu)質(zhì)整合的能力。

但客觀來(lái)看，這些還不夠。菜鳥(niǎo)，需要的是更全方面的自證。就如今來(lái)看，菜鳥(niǎo)存在兩方面的短板，一個(gè)在TO C，一個(gè)在TO B。

在TO C層面的問(wèn)題，其中之一比如如今被消費(fèi)者詬病菜鳥(niǎo)驛站的配送問(wèn)題。誠(chéng)然，能看到菜鳥(niǎo)如今在不斷優(yōu)化末端配送體系，包括讓消費(fèi)者自行選擇是否上門(mén)，以及可以實(shí)現(xiàn)夜間達(dá)等等，但中間存在的是服務(wù)的偶然性。

比如對(duì)部分菜鳥(niǎo)驛站而言，其根本不會(huì)進(jìn)行上門(mén)配送，再比如對(duì)于不少消費(fèi)者而言，其對(duì)菜鳥(niǎo)驛站的認(rèn)知并不是菜鳥(niǎo)本身，而是“驛站”，以及對(duì)于三通一達(dá)的配送人員，菜鳥(niǎo)由于管理不夠集中很難保證服務(wù)質(zhì)量，對(duì)標(biāo)京東、順豐。

菜鳥(niǎo)驛站存在的問(wèn)題正是菜鳥(niǎo)在C端業(yè)務(wù)的一個(gè)縮影。從本質(zhì)來(lái)看，菜鳥(niǎo)目前依然存在“整合”的原生問(wèn)題，即由于“物流整合”導(dǎo)致末端配送的不專業(yè)，無(wú)法做到如臂使指，進(jìn)行戰(zhàn)略動(dòng)作當(dāng)日達(dá)、上門(mén)配送等的完全執(zhí)行。

同時(shí)，菜鳥(niǎo)驛站本身場(chǎng)景層面的定位是什么？就同城零售而言，其線下廣泛的分布意味著其具備極大的觸點(diǎn)價(jià)值，但由于阿里在同城零售側(cè)失利，使得菜鳥(niǎo)驛站失去了這塊想象力，如果美團(tuán)擁有這樣的工具或者菜鳥(niǎo)驛站為面向市場(chǎng)開(kāi)放姿態(tài)，結(jié)果必然不同。

即從TO C來(lái)看，菜鳥(niǎo)本身存在的問(wèn)題一方面在于其固有的能快速服務(wù)阿里的整合模型的反噬依舊沒(méi)有徹底解決，另一方面則是在其業(yè)務(wù)想象力與阿里的業(yè)務(wù)存在強(qiáng)相關(guān)，不具備自身在C端市場(chǎng)的獨(dú)立性，錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。

TO C之外，TO B也更是一個(gè)需要解決的點(diǎn)。

如今，不論是阿里、騰訊，還是京東、美團(tuán)，各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在進(jìn)行B端產(chǎn)業(yè)側(cè)的布局，對(duì)阿里而言，在阿里云之外，菜鳥(niǎo)也更應(yīng)該是一個(gè)尖端武器，如果說(shuō)阿里云更多的布局在資源層和PaaS層，那么菜鳥(niǎo)在產(chǎn)業(yè)端的更大戰(zhàn)略點(diǎn)則恰是在供應(yīng)鏈側(cè)，兩者相輔相成某種層面可以強(qiáng)過(guò)“京東物流+京東云”的組合。

但在菜鳥(niǎo)身上，這點(diǎn)并沒(méi)有看到。

即不論是菜鳥(niǎo)和阿里云的聯(lián)動(dòng)，還是菜鳥(niǎo)自身在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈端的布局，動(dòng)作都不夠重度且頻繁，這種不夠頻繁的原因一方面在于菜鳥(niǎo)的強(qiáng)電商屬性，另一方面在于阿里體系內(nèi)有太多具備原生屬性的電商TO B業(yè)務(wù)，這和菜鳥(niǎo)做的事情存在高度融合，比如1688，再比如天貓?zhí)詫氉陨碜龅漠a(chǎn)業(yè)帶。

而這些，在京東內(nèi)部盡管有類似問(wèn)題（電商TO B的獨(dú)立性和集團(tuán)TO B業(yè)務(wù)的配合），但由于京東物流的權(quán)重較高，形成了某種協(xié)同的方式。但在阿里體系內(nèi)，菜鳥(niǎo)并沒(méi)有，或者說(shuō)也較少參與到這些TO B的場(chǎng)景中。

這也是未來(lái)菜鳥(niǎo)應(yīng)該，并且放大自身想象力的另一個(gè)重要點(diǎn)。作為供應(yīng)鏈或者物流端企業(yè)，其天然就具備服務(wù)產(chǎn)業(yè)的能力，這些能力最終會(huì)轉(zhuǎn)化為菜鳥(niǎo)的厚度和重度。

TO C和TO B，在阿里之外，菜鳥(niǎo)都可以有更大的想象力。

菜鳥(niǎo)的未來(lái)，在阿里之外

該怎么理解菜鳥(niǎo)？

理解菜鳥(niǎo)，阿里電商是必談的對(duì)象。在過(guò)去的多年時(shí)間里，菜鳥(niǎo)恰是基于阿里電商板塊的業(yè)務(wù)增量最終才構(gòu)建起如今強(qiáng)大的科技能力和偏實(shí)體的模式，可以說(shuō)，菜鳥(niǎo)的成長(zhǎng)營(yíng)養(yǎng)，在阿里內(nèi)部。

但就當(dāng)下來(lái)看，如果菜鳥(niǎo)想要更大的發(fā)展，就必須主動(dòng)站在阿里之外，這種“之外”不僅包括戰(zhàn)略思考，更是企業(yè)自身的發(fā)展本身，即在阿里的電商優(yōu)勢(shì)之外，找到阿里無(wú)法給予的增量，和在阿里內(nèi)部很難推進(jìn)、與既有板塊沖突的業(yè)務(wù)方向，走出自己的路徑。

這些方向?qū)Σ锁B(niǎo)而言不難尋找，比如供應(yīng)鏈，比如產(chǎn)業(yè)帶，比如與阿里云的深度融合和綁定，比如海外電商的除了速賣(mài)通之外的其余板塊摸索。

不論在阿里的體系，還是騰訊的體系，抑或是京東的體系，基于強(qiáng)大的某種特定流量，企業(yè)很容易做時(shí)間的朋友，同時(shí)伴隨著前者主營(yíng)業(yè)務(wù)的增強(qiáng)享受時(shí)間的復(fù)利，最終業(yè)務(wù)獨(dú)立，順理成章成為獨(dú)角獸。

但這種獨(dú)角獸的健康度可以預(yù)見(jiàn)，過(guò)去幾年不論是菜鳥(niǎo)，還是阿里云，抑或是騰訊云等都在一直解決這些原生問(wèn)題（近幾年互聯(lián)網(wǎng)云在市場(chǎng)的碰壁恰是問(wèn)題的寫(xiě)真）。

在其中，菜鳥(niǎo)尤為特殊，如果作為一個(gè)獨(dú)立的物流/供應(yīng)鏈企業(yè)，它需要補(bǔ)的課和云業(yè)務(wù)相比，不單純?cè)贐端，也更在C端，中間有產(chǎn)品，有戰(zhàn)略，也更有真實(shí)世界的服務(wù)和新合作集成模式。

而這些，都需要菜鳥(niǎo)首先把自己放置在“阿里之外”，在更大更真實(shí)的市場(chǎng)中完成思考。從這個(gè)角度來(lái)看，不論是阿里的“1+6+N”，還是菜鳥(niǎo)的上市，恰都在成就“一個(gè)獨(dú)立體的菜鳥(niǎo)”。