文|美股研究社

很少有公司能像 Netflix那樣對消費者及其娛樂方式產(chǎn)生巨大影響，并且不止一次地改變了這個行業(yè)。

隨著它的規(guī)模擴大，客觀地看待Netflix變得困難。本文將采用所謂的“The Thousand-Foot View”來分析Netflix，這意味著我們將從對當前業(yè)務狀況的各種評論中退后一步，并采取更廣泛、更長遠的視角。

每家公司都是其歷史、領導者和文化的產(chǎn)物。這些東西創(chuàng)造了一個公司的過去，也將創(chuàng)造它的未來。公司通過面對和迎接挑戰(zhàn)和機遇來生存和發(fā)展。當公司有能力有效應對時，挑戰(zhàn)的性質(zhì)幾乎無關緊要。

Netflix 面臨的當前挑戰(zhàn)會導致公司永久衰落嗎？“The Thousand-Foot View”說明這是不可避免的，但Netflix 之前也面臨過嚴峻的挑戰(zhàn)，并且變得更加強大。

歷史循壞播放

至少有 3 次 Netflix 的未來受到嚴重質(zhì)疑，就像我們今天所看到的一樣。

第一次是在 1997 年公司成立前后。創(chuàng)始人 Reed Hastings 曾表示，當時他不知道公眾是否會積極響應郵寄 DVD 的想法。

回想起來，這個問題看起來像是“不費吹灰之力”，但在當時卻并非如此。家庭視頻行業(yè)有許多活動部分，維亞康姆旗下的百視達擁有 8000 多家門店。

有線電視系統(tǒng)正在升級為點播視頻并不斷發(fā)展壯大，制片廠正試圖鎖定與老牌公司的 DVD 發(fā)行協(xié)議。但 Netflix 取得了成功，以至于黑斯廷斯在 2004 年拒絕了 Blockbuster 以 5000 萬美元收購該公司的報價。

第二次是 Netflix 宣布將開始提供流媒體服務。投資者感到震驚的是，該公司將非常成功的 DVD 郵寄業(yè)務推到一邊，押注于一個未經(jīng)證實的新概念。

從郵件業(yè)務的破壞到訂戶拒絕接受新的定價模式，人們給出了這種改變失敗的各種原因。正如我們所知，回想起來，這是黑斯廷斯和公司做出的一個非常明智的決定。

2012 年左右出現(xiàn)了另一場重大危機。當時迪士尼 ( DIS ) 和康卡斯特 (CMCSA)等主要內(nèi)容制作公司開始發(fā)出信號，為了開始自己的服務，他們將停止向 Netflix 提供內(nèi)容庫。

Netflix 的大部分產(chǎn)品，包括《老友記》和《辦公室》這樣的大片，一去不復返。推動公司成功的內(nèi)容聚寶盆將枯竭并直接進入競爭。

這種情況已經(jīng)夠糟糕了，但對于許多觀察家來說，Netflix 的解決方案讓情況變得更糟。Netflix 的回應是通過制作自己的內(nèi)容來替換丟失的標題。

機構(gòu)普遍認為失敗的可能原因有很多，從 Netflix 缺乏電影和電視制作經(jīng)驗到成本太高。

事實上，雖然成本一直處于以前難以想象的水平，但迄今為止它們已被證明是可控的。至于他們?nèi)狈?jīng)驗，第一年的原創(chuàng)內(nèi)容包括廣受歡迎和廣受好評的紙牌屋和橙色是新的黑色. Netflix 現(xiàn)在是年度奧斯卡獎的常規(guī)競爭者。

雖然上面的戰(zhàn)略決策現(xiàn)在看起來很明顯，但在當時它們根本不是。多年來，在這些和其他許多變化時期出現(xiàn)了質(zhì)疑者的合唱。Netflix 幾乎總是在戰(zhàn)略上瞄準目標這一事實說明了他們未來的關鍵：他們的領導力。

領導力是關鍵

每個認真研究企業(yè)的投資者都明白，領導力是公司長期成功的最重要因素。

成功不在于機遇和挑戰(zhàn)是什么，而更在于領導者創(chuàng)造、識別并將其轉(zhuǎn)化為公司優(yōu)勢的能力。很多投資者的注意力都集中在此時此地。

最新的季度業(yè)績或經(jīng)濟數(shù)據(jù)有時很重要，但持久的成功與一兩個季度發(fā)生的事情無關。相反，它取決于愿景、紀律、靈感和不同的思維方式。

有許多著名的變革型領導者，如史蒂夫·喬布斯、拉里·埃里森、霍華德·舒爾茨、埃隆·馬斯克、托馬斯·J·沃森、杰夫·貝佐斯和大衛(wèi)·帕卡德。這些人中都曾面臨企業(yè)發(fā)展過程中的嚴重威脅，但最終創(chuàng)造了一家改變美國的成功公司。

Netflix 的領導者 Reed Hastings 和 Ted Sarandos 也是這樣的人，他們倆是 Netflix 過去成功的功臣，也是 Netflix 將克服當前困難走向光明未來的原因。

Reed Hastings 與Ted Sarandos

查找有關公司領導層的一些背景信息是開始研究公司成功原因的方式之一。

Reed Hastings，聯(lián)合創(chuàng)始人兼現(xiàn)任聯(lián)合首席執(zhí)行官，是一名工程師，接受過數(shù)學和計算機科學學位培訓。

當 Netflix 于 1997 年成立時，郵寄 DVD 的概念非常新穎，以至于聯(lián)合創(chuàng)始人馬克蘭道夫在 2002 年蘭道夫離開時覺得有必要在賀卡里放一張 CD沒有截止日期和無限制的訪問權限，允許用戶指定發(fā)送 DVD 順序的隊列，一個自動交付系統(tǒng)，最重要的是，一個利用收集的大量用戶行為數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。

黑斯廷斯打造了 Netflix 令人欽佩的企業(yè)文化。這種文化被稱為“自由和責任”，它促進了各級員工之間的公開交流。這種文化已經(jīng)被研究了很多年。

Ted Sarandos 于 2000 年加入 Netflix，目前是 Netflix 的聯(lián)合首席執(zhí)行官（與 Hastings 一起）和首席內(nèi)容官。

在眾多成就中，他在 Netflix 當今的業(yè)務方式中發(fā)揮了重要作用：國際影響力、行業(yè)領先的廣度、深度和滿足廣大觀眾群的內(nèi)容的多樣性，優(yōu)先考慮消費者的需求和需求。

他發(fā)起了最初的編程策略，永久性地改變了行業(yè)生產(chǎn)者和提供者之間的關系。他提出了在沒有飛行員的情況下訂購多個季節(jié)的概念，并將杰出的制片人鎖定在長期獨家合同中。

黑斯廷斯/薩蘭多斯的故事是不斷創(chuàng)新再造和卓越執(zhí)行的故事之一。就 21 世紀的商業(yè)成功而言，Netflix 的領導人團隊顯然處于最高水平。二十多年的持續(xù)成功不是運氣，它只能來自具有遠見和技能的領導。

Netflix當前面臨的挑戰(zhàn)與風險

Netflix 目前的困境歸結(jié)為一件事：他們不能再依靠定期增長的訂戶數(shù)量來增加收入。

原因是流媒體的競爭加劇，而且這種困境只會繼續(xù)。Netflix 知道他們會走到這一步，但戰(zhàn)略性地選擇在此之前不積極解決這個問題。

答案也歸結(jié)為一件事：公司必須建立新的創(chuàng)收方式。

最有效的是減少免費密碼共享和啟動廣告支持層，而且Netflix還在考慮游戲、電子商務等。一個例子是他們與布里奇頓的超級制作人盛大萊姆斯的新合同名氣，包括電影、游戲、虛擬現(xiàn)實、品牌和營銷、現(xiàn)場活動和體驗。

對于像 Netflix 這樣擁有強大、有遠見的領導力的行業(yè)變革公司來說，面對和駕馭挑戰(zhàn)和機遇是正常業(yè)務過程的一部分。Netflix 應對當前挑戰(zhàn)的確切方式還有待觀察，但他們的歷史表明了成功。

當然， Netflix 必須承認當前面臨的非常真實的挑戰(zhàn)，流媒體環(huán)境的競爭變化可能足以永久損害 Netflix 的地位。

Netflix 用于應對行業(yè)變化的策略可能無效或?qū)⑵湟蝈e誤的方向，或者這些策略可能需要比預期更長的時間。也許，正如有人建議的那樣，Netflix 為原創(chuàng)節(jié)目投入的巨額資金可能會變成糟糕的投資。

所有這些事情都可能需要數(shù)年才能發(fā)揮出來。在 Netflix 的變化生效之前，投資者可能無法預測未來幾個季度的財務報告。

困境之中，等待曙光

Netflix的故事說明了股票如何在經(jīng)濟好的時候過度上漲，而在糟糕的情況下過度下跌。

從長遠來看，或許在未來 9 到 12 個月內(nèi)，Netflix 會以預期更低的價格買入。積極的進展可能是九個月的時間框架，屆時公司、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)創(chuàng)造了更積極的條件為業(yè)務。

不利因素是真實存在的，并將影響明年的業(yè)績，且投資者可能會在即將發(fā)布的季度報告中尋找任何負面因素作為拋售的理由。

在最近兩個季度報告之后，該股分別下跌了約 20% 和 33%，類似的結(jié)果可能會在 2022 年第二季度報告后發(fā)生。

Netflix本身已經(jīng)承認，其舉措至少需要一年時間才能產(chǎn)生有意義的效果，經(jīng)濟衰退將給股票帶來更大的下行壓力。

然而，Netflix成功地應對了其 25 年歷史中的每一個挑戰(zhàn)，并充分利用了它所提供的機會。Netflix擁有經(jīng)驗豐富、久經(jīng)考驗的領導團隊，投資者可以報以更大的耐心等待管理層帶領它走出困境。