記者 黃華 實(shí)習(xí)記者 朱欣欣
編輯 謝欣
隨著2021年行將結(jié)束，國(guó)企醫(yī)院改制，這個(gè)在過(guò)去近十年里不為大眾所熟知的歷史性事件也將正式宣告完結(jié)。
國(guó)企醫(yī)院改制，指將大量以重工業(yè)為主的國(guó)企昔日在“企業(yè)辦社會(huì)”理念下所孕育出來(lái)的2000多家國(guó)企醫(yī)院，從國(guó)企母體中進(jìn)行剝離的轉(zhuǎn)變。國(guó)務(wù)院國(guó)資委等六部委2017年8月發(fā)布的《關(guān)于國(guó)有企業(yè)辦教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革的指導(dǎo)意見》（134號(hào)文）明確規(guī)定，在2018年年底前要基本完成國(guó)有企業(yè)辦教育、醫(yī)療機(jī)構(gòu)的集中管理、改制或移交工作。但由于進(jìn)程遠(yuǎn)比預(yù)期緩慢，國(guó)資委隨后將剝離大限從2018年底延期到2021年，增加三年“緩沖期”。
如今，三年之期已至。2021年12月23日，國(guó)資委通報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，截至2021年11月底，中央企業(yè)所辦1154個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革完成率達(dá)到99.6%，中央企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革基本完成。
而在當(dāng)下回望過(guò)去的十年、乃至更遠(yuǎn)的過(guò)去，以華潤(rùn)醫(yī)療、北大醫(yī)療、中信資本、新里程、通用環(huán)球醫(yī)療、寶石花為首的幾大主要玩家在這場(chǎng)暗流涌動(dòng)的投資爭(zhēng)奪戰(zhàn)中各顯身手，而各自的成敗也為中國(guó)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)下一階段的發(fā)展留下不同的思考。
沙漠來(lái)電，大幕拉開
按照134號(hào)文件要求，企業(yè)醫(yī)院有四條剝離之路：關(guān)閉撤銷；移交地方政府，納入公立醫(yī)療體系；接受社會(huì)資本的重組改制；在以健康為主業(yè)的國(guó)有平臺(tái)上進(jìn)行資源整合。而實(shí)際上在2009年“新醫(yī)改”啟動(dòng)后，社會(huì)辦醫(yī)得到鼓勵(lì)，國(guó)企醫(yī)院改制速度已經(jīng)得到提升。
在國(guó)企醫(yī)院改制初期，諸如華潤(rùn)醫(yī)療、北大醫(yī)療這類擁有國(guó)資背景的企業(yè)最先脫穎而出。
“2011年10月20日，我在沙漠里接到了一個(gè)電話。”前華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)有限公司創(chuàng)始CEO張海鵬如是描述它的開端，而這一天正是華潤(rùn)醫(yī)療成立的日子。
對(duì)于張海鵬這個(gè)名字，大眾想必會(huì)感到陌生，相比之下，他的筆名“馮唐”的知名度則要大了很多。那天，正在沙漠里走“玄奘之旅”的馮唐被告知，自己將不再擔(dān)任華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略部總經(jīng)理，轉(zhuǎn)而擔(dān)任華潤(rùn)醫(yī)療第一任CEO。
華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)非常多元，從消費(fèi)行業(yè)的雪花啤酒、萬(wàn)家超市到工業(yè)領(lǐng)域的水泥制造、電力均有布局。但在經(jīng)歷了本世紀(jì)第一個(gè)10年的快速增長(zhǎng)后，部分行業(yè)增速已經(jīng)開始放緩?？扇丝诶淆g化的趨勢(shì)日益明顯，醫(yī)療大健康行業(yè)的商業(yè)潛力備受關(guān)注，家底豐厚且有多年藥品業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的華潤(rùn)也看中了這一塊?？紤]到馮唐的醫(yī)學(xué)背景和精英投資人身份，集團(tuán)最終決定由其帶隊(duì)開啟華潤(rùn)醫(yī)療。
雖然，2010年的醫(yī)院都還“各有各的毛病”，但在“速度比完美重要”的指導(dǎo)思想下，華潤(rùn)醫(yī)療決定放手一搏。正如馮唐所言，“我那個(gè)時(shí)候年輕，然后就有點(diǎn)心動(dòng)，說(shuō)做點(diǎn)大事?！倍鴮?shí)際上，起初華潤(rùn)參與國(guó)企醫(yī)院改制的決策并未獲支持，但最終，馮唐們說(shuō)動(dòng)了更高層，他們決定讓華潤(rùn)試一試。
不過(guò)，馮唐與華潤(rùn)醫(yī)療操辦的啟動(dòng)項(xiàng)目卻并非國(guó)企醫(yī)院改制，而是大名鼎鼎的昆明兒童醫(yī)院改制項(xiàng)目，這也是央企參與公立醫(yī)院改制的首個(gè)案例，也是華潤(rùn)醫(yī)療的啟動(dòng)項(xiàng)目。最終，華潤(rùn)醫(yī)療以自身持股67%、昆明市政府持股33%拿下了這家云南省唯一的三級(jí)兒童醫(yī)院，首戰(zhàn)告捷。
但是，醫(yī)療行業(yè)的復(fù)雜屬性很快讓華潤(rùn)意識(shí)到，勇氣并不足以抵御商場(chǎng)的變幻莫測(cè)。就在昆明市兒童醫(yī)院被樹立成標(biāo)本的同一階段，另一家重量級(jí)的改制項(xiàng)目——高州市人民醫(yī)院項(xiàng)目卻在回扣問(wèn)題被央視曝光后，項(xiàng)目戲劇化地宣告失敗。
從2011年到2014年，華潤(rùn)醫(yī)療都表現(xiàn)得相對(duì)高調(diào)。彼時(shí)關(guān)于華潤(rùn)醫(yī)療要建成30家醫(yī)院，2萬(wàn)個(gè)床位的“小目標(biāo)”被鋪天蓋地的宣傳。而在這三年里，華潤(rùn)醫(yī)療已投入和確定要投入的金額接近100億元人民幣，這一數(shù)據(jù)也登頂了國(guó)內(nèi)醫(yī)療服務(wù)投資規(guī)模。
隨著對(duì)三九腦科醫(yī)院（民營(yíng)醫(yī)院基礎(chǔ)）、昆明市兒童醫(yī)院（公立?？漆t(yī)院）、武鋼一院和武鋼二院（國(guó)企綜合性醫(yī)院）幾次試水，華潤(rùn)醫(yī)療開始形成了自己的風(fēng)格。
一方面，立足于央企做投資，資源上的便利和獨(dú)有優(yōu)勢(shì)自然是不用多說(shuō)，在華潤(rùn)系收購(gòu)的多家醫(yī)院中，武鋼總醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院集團(tuán)、徐州市礦山醫(yī)院、晉煤總醫(yī)院等均走的是“高層路線”，再由收購(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行落地。不過(guò)，并購(gòu)中的執(zhí)行工作難度也不小，貴州航天醫(yī)院、成都航天醫(yī)院項(xiàng)目上所出現(xiàn)的基層反對(duì)聲就可見一斑。
另一方面，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，華潤(rùn)醫(yī)療對(duì)于控制權(quán)十分重視。馮唐在接受界面新聞采訪時(shí)曾回憶，“國(guó)企醫(yī)院改制是要從管理要效益，從管理產(chǎn)生價(jià)值，而管理型的投資一定要控制權(quán)”。由于國(guó)企醫(yī)院的管理水平普遍偏低，馮唐當(dāng)時(shí)堅(jiān)持的一點(diǎn)就是要有人權(quán)、物權(quán)和事權(quán)，這也為其后期實(shí)行“四化加一化”、即，企業(yè)化、流程化、信息化、酒店化和科研化，奠定了基礎(chǔ)。
但是，國(guó)企的出身也意味著體制上的障礙和束縛。這導(dǎo)致一方面華潤(rùn)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)在2014年出現(xiàn)了一批人員流失，也導(dǎo)致即使身居高位，但很多決策依舊“拍不了板”現(xiàn)象的出現(xiàn)。
同樣是在2014年，隨著一連串事件的此起彼伏，伴隨著馮唐那條“狠狠讀書、多多寫書”微博的發(fā)布，華潤(rùn)醫(yī)療近百人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)逐漸離散，2萬(wàn)張床位的理想也逐漸消散。收購(gòu)節(jié)奏也隨之慢了下來(lái)。
與華潤(rùn)醫(yī)療的從零開始不同、在當(dāng)時(shí)，另一巨頭已是頗具規(guī)模，這便是今日深陷泥潭的方正集團(tuán)旗下的北大醫(yī)療。
在長(zhǎng)達(dá)10年的建設(shè)后，2011年的北大醫(yī)療已經(jīng)完成了北大國(guó)際醫(yī)院的主體建筑封頂，刷新了當(dāng)時(shí)亞洲的單體醫(yī)療建筑紀(jì)錄。背靠著北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部的豐厚資源，在時(shí)任北京大學(xué)常務(wù)副校長(zhǎng)、北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部主任韓啟德的推動(dòng)下，北大國(guó)際醫(yī)院在后續(xù)成為了北大醫(yī)療在國(guó)企醫(yī)院改制中的戰(zhàn)略核心，也是半壁江山。
而實(shí)際上，在方正集團(tuán)內(nèi)部，曾就是否接手北大國(guó)際醫(yī)院發(fā)生過(guò)很多爭(zhēng)論。直到2004年底，一個(gè)以不斷充實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈為核心的“大醫(yī)療”思路被確定，即以醫(yī)療服務(wù)為產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)，打造具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的全方位醫(yī)療醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群?？v，向上游的藥品研發(fā)、制藥、醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)延伸，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥一體化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)協(xié)同；橫，以醫(yī)院為依托，以新建和并購(gòu)為手段來(lái)發(fā)展包括健康管理、老年關(guān)懷、醫(yī)療信息系統(tǒng)、醫(yī)療管理咨詢、護(hù)理培訓(xùn)、后勤保障、設(shè)備租賃、醫(yī)療保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)板塊。
而在這樣的戰(zhàn)略方向下，北大醫(yī)療也積極參與到國(guó)企醫(yī)院改制。核心思路便是“規(guī)模擴(kuò)張”，通過(guò)“旗艦醫(yī)院+綜合醫(yī)院+?？铺厣Y源”建立北大金字招牌下的“大醫(yī)療王國(guó)”的規(guī)模化布局。其之后在國(guó)企醫(yī)院改制中選擇的收購(gòu)目標(biāo)，例如，魯中醫(yī)院（原齊魯石化中心醫(yī)院）、淄博醫(yī)院（原山東鋁業(yè)公司醫(yī)院）、棗莊礦業(yè)集團(tuán)中心醫(yī)院、山西潞安集團(tuán)總醫(yī)院等均是規(guī)模顯著的醫(yī)院。
除了收購(gòu)大型綜合醫(yī)院，北大醫(yī)療還試圖扶持其中的特色?？瀑Y源。例如，投資以中國(guó)科學(xué)院、中國(guó)工程院資深院士吳階平名字命名的吳階平泌尿外科中心，推動(dòng)其多地方中心的建設(shè)；鑒于北大醫(yī)學(xué)部下屬的北醫(yī)六院精神類的?？迫珖?guó)頂尖，因此也嘗試開展精神類疾病連鎖診療的布局。
在方正集團(tuán)“暴雷”之前，北大醫(yī)療的一些產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益已初具雛形，例如，醫(yī)生可以獲得去北大國(guó)際醫(yī)院的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、醫(yī)療與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)等。
然而，隨著2015年1月方正集團(tuán)前CEO李友及多位高層被查，北大醫(yī)療撬動(dòng)北大系醫(yī)院資源的能力明顯衰退，無(wú)力兌現(xiàn)當(dāng)初的“北大朋友圈”承諾，也就逐漸失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。更致命的是，對(duì)北大醫(yī)療而言，方正集團(tuán)已不再是“港灣”。反而得受方正集團(tuán)陷入困境的牽連，旗下企業(yè)被迫為其輸血。
歷史性機(jī)遇里的狂飆突進(jìn)
回憶起當(dāng)年，前北大醫(yī)療副總裁楊驍評(píng)論說(shuō)，北大醫(yī)療算是“含著金鑰匙出生的”，一有北大的品牌和北大醫(yī)學(xué)部的學(xué)術(shù)支持，二有成功的案例，三還有國(guó)有的身份，“聽起來(lái)本是一個(gè)無(wú)人能敵的一個(gè)狀況”。
醫(yī)療產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的巨大難度決定了其可復(fù)制性差、內(nèi)生的規(guī)模擴(kuò)展非常緩慢。楊驍認(rèn)為，就北大醫(yī)療的各個(gè)項(xiàng)目而言，其中也有許多可圈可點(diǎn)的成就。例如，通過(guò)樹立品牌、搭建專家隊(duì)伍、做學(xué)科建設(shè)，聯(lián)結(jié)北大系綜合醫(yī)院和專科醫(yī)院資源等方式，后續(xù)爭(zhēng)議頗多的北大醫(yī)療魯中醫(yī)院當(dāng)年起初實(shí)際是非常成功的。
楊驍認(rèn)為，醫(yī)療的盈利本身是個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程，但方正是一個(gè)多元化企業(yè)集團(tuán)，單看醫(yī)療板塊可能短期不盈利、甚至是長(zhǎng)期不盈利，但是如果把各個(gè)板塊打通，以醫(yī)療品牌去拿地、加持保險(xiǎn)銷售、帶動(dòng)醫(yī)療數(shù)字化都是趨勢(shì)，也都是被驗(yàn)證可行的模式，旗下的上市公司還可以市值和融資來(lái)預(yù)支預(yù)期，以充足資金完成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。
但是方正集團(tuán)的變故，上面的計(jì)劃最終落空，楊驍感嘆，這些都“無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也不能假設(shè)了。”目前，由于方正集團(tuán)破產(chǎn)重組的推進(jìn)，北大醫(yī)療實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況也被揭露，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，北大國(guó)際醫(yī)院在2020年依舊是虧損狀態(tài)，而北大醫(yī)療旗下的一些特色專科也沒(méi)能掙到錢。
無(wú)論是對(duì)于注重估值增值的“北派”還是注重盈利與現(xiàn)金流的“南派”，對(duì)于醫(yī)療集團(tuán)來(lái)說(shuō)，掙錢依然是一件重要的事兒。而在國(guó)內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，總體來(lái)看公立醫(yī)院在綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)上占據(jù)著壓倒性的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是國(guó)企醫(yī)院還是傳統(tǒng)意義上的民營(yíng)醫(yī)院，多數(shù)情況下只能努力寄希望分得一杯羹。
而其中，國(guó)企醫(yī)院也有其特殊性，作為上世紀(jì)建設(shè)時(shí)期的產(chǎn)物，國(guó)企醫(yī)院往往位于老工業(yè)城市，大部分的服務(wù)對(duì)象也以母體企業(yè)內(nèi)部員工為主，具備強(qiáng)烈的事業(yè)單位與福利屬性，這也使得許多國(guó)企醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)效率和內(nèi)部管理上有著明顯缺陷，進(jìn)而影響到盈利能力。
在楊驍看來(lái)，醫(yī)療集團(tuán)的盈利主要有著四種模式，最早的以鳳凰醫(yī)療為代表依靠供應(yīng)鏈盈利，但隨著藥品制度改革、特別是集采的出現(xiàn)，這種模式便不再成立；此外配合地產(chǎn)勾地需要而投資新建大型醫(yī)院，以地產(chǎn)利潤(rùn)反哺醫(yī)院建設(shè)與運(yùn)營(yíng)成本的房地產(chǎn)邏輯，但也因地產(chǎn)行業(yè)本身的不景氣和地產(chǎn)企業(yè)對(duì)醫(yī)療管理的陌生，至今并沒(méi)有很成功的案例；另外還有?？七B鎖模式，這種模式雖然消費(fèi)型醫(yī)療擴(kuò)展快、但重度醫(yī)療發(fā)展慢，連鎖綜合醫(yī)院短期幾乎不可能形成氣候。他認(rèn)為，目前看只有保險(xiǎn)加醫(yī)療的邏輯可行。
從更深層次來(lái)說(shuō)，盡管對(duì)于社會(huì)辦醫(yī)有著明確的政策支持，但醫(yī)院到底該不該盈利，盈利的尺度如何把控，依然是一個(gè)爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。
曾經(jīng)的北大醫(yī)療戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、現(xiàn)任國(guó)壽大健康基金董事總經(jīng)理葉栩彪則認(rèn)為，最初都認(rèn)可醫(yī)院是好資產(chǎn)，現(xiàn)金流穩(wěn)定，老齡化趨勢(shì)下醫(yī)療衛(wèi)生支出持續(xù)高速增長(zhǎng)，催生了資本投入熱潮，但隨后就發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療行業(yè)有一定的管理難度和經(jīng)營(yíng)難度 “因此，目前的現(xiàn)狀是，如果資方、比如大型國(guó)有資本喜歡這種穩(wěn)定增長(zhǎng)的類型，這類項(xiàng)目就愿意進(jìn)。但那些期待高速增長(zhǎng)的資本已經(jīng)不再關(guān)注這個(gè)產(chǎn)業(yè)了?！?/span>
“從二級(jí)部門到一級(jí)法人，從后勤保障單位到現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，從行政指令到法人治理結(jié)構(gòu)，從財(cái)政補(bǔ)貼到股東投入，從工業(yè)企業(yè)輔業(yè)到各大集團(tuán)主業(yè)，從固守母體企業(yè)市場(chǎng)到體制機(jī)制創(chuàng)新，從歷次醫(yī)改的旁觀者到社會(huì)資本辦醫(yī)的領(lǐng)航者，國(guó)有企業(yè)醫(yī)院在半個(gè)世紀(jì)的歷史上第一次成為整個(gè)行業(yè)的話題。”2019年年初，新里程醫(yī)院集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“新里程”）CEO林楊林曾在他的《歷次醫(yī)改旁觀者：國(guó)企醫(yī)院如何趕上改革末班車》一文中這樣分享自己對(duì)于國(guó)企醫(yī)院改制的理解。
比起華潤(rùn)醫(yī)療和北大醫(yī)療，新里程則頗有后來(lái)居上的意味。
從成立之初聯(lián)手北京大學(xué)腫瘤醫(yī)院（簡(jiǎn)稱北大腫瘤醫(yī)院），再到牽手中信產(chǎn)業(yè)基金，從2016年到2020年間，新里程借著國(guó)企醫(yī)院改制的契機(jī)快速擴(kuò)張，投資了包括洛陽(yáng)東方醫(yī)院（前身為中國(guó)一拖集團(tuán)職工醫(yī)院）、中信中心醫(yī)院（原洛陽(yáng)礦山機(jī)器廠職工醫(yī)院）、東營(yíng)鴻港醫(yī)院、兗礦集團(tuán)總醫(yī)院、晉煤總醫(yī)院、焦煤集團(tuán)醫(yī)院等國(guó)企醫(yī)院項(xiàng)目。
當(dāng)時(shí)，林楊林的投資標(biāo)準(zhǔn)是聚焦三級(jí)醫(yī)院。核心總院則要求在當(dāng)?shù)蒯t(yī)療體系中排前三，總院下屬的分院和社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)要在區(qū)域范圍內(nèi)形成體系和網(wǎng)絡(luò)，成為緊密結(jié)合的內(nèi)生型醫(yī)聯(lián)體。
此外，包括國(guó)企中的通用環(huán)球醫(yī)療、寶石花、國(guó)藥集團(tuán)等也紛紛參與到國(guó)企醫(yī)院體制的改革。不過(guò)相比起華潤(rùn)等偏向市場(chǎng)化的運(yùn)作模式，通用環(huán)球醫(yī)療是以航天企業(yè)體系下的醫(yī)院整和為主，寶石花則是以中石油體系醫(yī)院整合為主。
不過(guò)，無(wú)論是國(guó)企還是民營(yíng)資本，基本都在瘋狂的跑馬圈地。而原因也很簡(jiǎn)單，國(guó)企醫(yī)院改制作為一次歷史機(jī)遇，機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)了就不會(huì)再有，而優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源屬于稀缺資源，令資方心動(dòng)的標(biāo)的數(shù)目實(shí)則有限。
因此，幾乎所有的受訪對(duì)象在回憶這段過(guò)往時(shí)都會(huì)不約而同的說(shuō)：“每一個(gè)競(jìng)標(biāo)，你能想到的資方幾乎都會(huì)參與?！倍谶@狂飆突進(jìn)的幾年里，“萬(wàn)張床位”也成為行業(yè)標(biāo)配的口號(hào)和目標(biāo)。
因而在后期，針對(duì)國(guó)企醫(yī)院改制項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈，如在2018年里就有包括通化金馬、益佰制藥、恒康醫(yī)療、康美藥業(yè)等十余家上市公司進(jìn)行相關(guān)投資，而標(biāo)的醫(yī)院的價(jià)格也水漲船高，甚至有一些也“貴得離譜”。
不同背景的企業(yè)也有打著的算盤，有著不同的玩法。如華潤(rùn)醫(yī)療除了國(guó)企醫(yī)院并購(gòu)潮中的5家醫(yī)院，以及后期自建的5家醫(yī)院外，還有大量以托管模式運(yùn)營(yíng)的非營(yíng)利性醫(yī)院，包括燕化醫(yī)院集團(tuán)、京煤醫(yī)院集團(tuán)、順義區(qū)空港醫(yī)院等。托管模式也曾是華潤(rùn)醫(yī)療的一大特色，但隨著后來(lái)政策變化等原因，燕化醫(yī)院集團(tuán)的IOT（帶資托管模式）已被終止，華潤(rùn)醫(yī)療對(duì)京煤醫(yī)院的控制能力也被大幅削弱。
此外，由于國(guó)企醫(yī)院的特殊性，職工都會(huì)在改制中面臨身份轉(zhuǎn)換的問(wèn)題，這也是改制的最大阻力之一，包括華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院、江漢油田總醫(yī)院、徐州腫瘤醫(yī)院等都曾因“人”的問(wèn)題而被業(yè)內(nèi)熱議。
而在這方面，林楊林說(shuō)他的經(jīng)驗(yàn)是“多年堅(jiān)持一個(gè)做法，所有醫(yī)院的改制職代會(huì)都是我本人到場(chǎng)，面對(duì)面與職工交流，接受所有職工的提問(wèn)?！钡珜?duì)于每一位國(guó)企醫(yī)院改制的舵手來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題仍將是一個(gè)長(zhǎng)期的考驗(yàn)。
改制已了，棋局未了
回首過(guò)去十余年時(shí)候，馮唐變得感性了起來(lái)：“這個(gè)事兒無(wú)論中間經(jīng)歷了多少起伏，有各種坎坷，我都覺得這是個(gè)好事兒，是個(gè)積德的事兒?！?/span>
馮唐認(rèn)為，如果沒(méi)有這10年國(guó)企醫(yī)院改制，現(xiàn)在就少了一股新興力量，來(lái)幫助國(guó)家來(lái)面對(duì)呼嘯而至的老齡化問(wèn)題；這十年間，因?yàn)閲?guó)企醫(yī)院改制，提升了一波醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；散兵游勇變成一堆相對(duì)的正規(guī)軍，也多給了醫(yī)護(hù)人員和患者一個(gè)選擇，“這個(gè)意義現(xiàn)在還沒(méi)有展現(xiàn)出，在未來(lái)很有可能會(huì)展現(xiàn)。”他總結(jié)到。
葉栩彪則表示，國(guó)企醫(yī)院改制是一次歷史機(jī)遇，把握好能成就很多大型的醫(yī)療集團(tuán)，如果錯(cuò)過(guò)此次機(jī)會(huì)，光靠社會(huì)資本自行建設(shè)醫(yī)院，不僅周期會(huì)非常長(zhǎng)，也很難形成大型的醫(yī)療集團(tuán)?！斑@一波資源重組完成后，市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的就很少了”，葉栩彪說(shuō)到。
但顯然，改制并非是終點(diǎn)，對(duì)于這些醫(yī)院與其背后的醫(yī)療集團(tuán)來(lái)說(shuō)，新的旅程已經(jīng)開始。
林楊林認(rèn)為，在完成這一波改制后，行業(yè)內(nèi)主要要考慮兩方面。一是同行之間的整合，他認(rèn)為，在國(guó)家醫(yī)?？刭M(fèi)下，對(duì)醫(yī)院的成本控制要求會(huì)越來(lái)越高，而沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，就沒(méi)有成本和人才優(yōu)勢(shì)，所以未來(lái)會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)整合?！拔覀€(gè)人判斷，在未來(lái)三到五年內(nèi)，會(huì)形成兩三家5萬(wàn)床，三五家3萬(wàn)床的醫(yī)療集團(tuán)，而剩下的都會(huì)面臨生存或發(fā)展的困難?！?/span>
值得注意的是，今年10月，通用技術(shù)中國(guó)醫(yī)藥與寶石花醫(yī)療在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這也被一些業(yè)內(nèi)聲音解讀為，行業(yè)下一步并購(gòu)整合的端倪。
二則是醫(yī)院的精細(xì)化管理，下一步比拼的將是精細(xì)化管理和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的能力?！按蠹叶荚谥v產(chǎn)業(yè)鏈的故事，比如醫(yī)院+藥品，醫(yī)院+器械，醫(yī)院+供應(yīng)鏈。當(dāng)床位達(dá)到一定規(guī)模，就要重點(diǎn)關(guān)注投后提升能力和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展能力?！绷謼盍直硎?。
雖然從時(shí)間上看，國(guó)企醫(yī)院改制已經(jīng)結(jié)束，但據(jù)了解，諸如山東、河南、河北、陜西等地均存在國(guó)企醫(yī)院直接由當(dāng)?shù)卣煜缕脚_(tái)托管的“表面改制”現(xiàn)象，其深層次原因則是，這些醫(yī)院要么質(zhì)地較差難、要么產(chǎn)權(quán)、人事歷史遺留問(wèn)題復(fù)雜，短時(shí)間內(nèi)難以找到合適買家。
在未來(lái)，這些醫(yī)院或許還會(huì)迎來(lái)“二次改制”。