文 | 紅餐網(wǎng) 柯愉樂
編輯 | 方圓
瑞幸可能正面臨它“萬店時代”以來最糾結(jié)的一個季度。
2月26日晚間，瑞幸咖啡（LKNCY）發(fā)布未經(jīng)審計的2025年第四季度業(yè)績及全年財報。數(shù)據(jù)依舊亮眼：年營收逼近500億，日均凈增加門店23家。
但在規(guī)模效應(yīng)的B面，瑞幸正面臨增收不增利的尷尬：去年四季度，瑞幸總凈收入同比增長32.9%至127.77億元，凈利潤卻同比下滑39.1%至5.18億元。
邁過3萬家店門坎后，瑞幸還能怎樣謀增長？
01 規(guī)模在膨脹，利潤在縮水
過去這一年，依靠超過8000家新門店的擴張，以及外賣大戰(zhàn)刺激下的成交量增長，瑞幸咖啡將自身營收規(guī)模推向新高度。
財報顯示，2025年，瑞幸咖啡總凈收入為492.88億元，同比增長43.0%，凈利潤則同比增長21.6%至36億元。
“對于瑞幸咖啡而言，2025年是打好基礎(chǔ)并實現(xiàn)快速增長的一年。隨著中國咖啡市場的增長持續(xù)加速，我們保持專注與靈活，不斷執(zhí)行以擴店、增長顧客和產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的規(guī)?；瘧?zhàn)略?！比鹦铱Х嚷?lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官郭謹一表示。
但在規(guī)模的另一面，盈利能力的放緩在第四季度表現(xiàn)得尤為明顯：該季度營收同比增長了32.9%，達到127.77億元，凈利潤卻同比下降39.1%至5.18億元。這意味著，雖然賣出的咖啡更多了，但每一杯留給公司的利潤變薄了。
圖片來源：紅餐網(wǎng)攝
究其原因，除了門店快速擴張帶來的租金、人力等運營成本增加以及季節(jié)性原因，不容忽視的一點是外賣大戰(zhàn)背景下，與外賣相關(guān)的銷售和配送費用等也水漲船高。
財報顯示，2025年四季度，配送費用為16.31億元，相較2024年同期的8.39億元大幅上漲了94.5%。銷售和營銷費用也同比上漲了31.9%，達到7.56億元，這是因為隨著配送量增加，公司需向外賣平臺支付更高的傭金。
不過郭謹一表示，這些波動均在預(yù)期之內(nèi)。而且他認為，長期來看，外賣不會是咖啡最主流的消費形態(tài)，自提才是。去年三季度，他就曾強調(diào)這一點：“隨著時間的推移，咖啡行業(yè)自然會回歸到以自取為主的模式，盡管這一過渡期會比較長。”
另一個值得警惕的信號是，2025年第四季度，瑞幸自營門店的銷售增速僅為1.2%。而去年一、二、三季度，這個數(shù)字分別為8.1%、13.4%、14.4%。這說明在經(jīng)歷早前幾個季度的高速增長后，隨著門店密度進一步增加，原有門店的增長空間被攤薄了。
圖片來源：瑞幸2025年四季度財報
事實上，對于瑞幸咖啡而言，2025年確實是規(guī)?？癖嫉囊荒?。
從拓店速度來看，瑞幸仍處在高速增長期，全球凈新增8708家門店，其中中國市場為8599家。總門店數(shù)同比增長39.0%，達到31048家。
未來的很長一段時間內(nèi)，門店規(guī)模擴張還將是瑞幸的重要戰(zhàn)略。郭謹一認為，國內(nèi)咖啡產(chǎn)業(yè)仍處早期發(fā)展階段，具備很強的上行潛力。一方面，和其他成熟市場相比，中國咖啡的市場滲透率和人均消費量等數(shù)據(jù)仍有提升空間，另一方面，外賣大戰(zhàn)也驗證并進一步激發(fā)了中國市場的咖飲需求。
海外市場方面，截至去年，瑞幸在新加坡?lián)碛?0多家店，成為當(dāng)?shù)乜Х鹊诙筮B鎖品牌，馬來西亞的業(yè)務(wù)據(jù)稱也在快速成長。大洋彼岸的美國則被視為有待探索的新市場，目前瑞幸在美國擁有9家門店。
02 不再死磕9.9：咖啡價格戰(zhàn)何去何從？
許多跡象表明，咖啡賽道的價格戰(zhàn)正在經(jīng)歷一場分化。
相比早期全線鋪開的激進策略，瑞幸在2025年展現(xiàn)出了更強的定價管理意圖。
這種轉(zhuǎn)變最直接的表現(xiàn)，是瑞幸開始有意識地“收緊”低價策略。事實上，早在2024年3月，瑞幸就收緊了9.9元活動的覆蓋范圍，去年則將許多精力放在推新、聯(lián)名、豐富產(chǎn)品線等，以拉高平均售價，拓寬價格帶。
圖片來源：瑞幸2025年四季度財報
去年，瑞幸一共推出了超過140款新品，重點之一就是非咖產(chǎn)品，比如果蔬茶、烘焙、零食等。隨著產(chǎn)品矩陣的持續(xù)豐富，2025年全年瑞幸非咖啡飲料的銷量占總銷量的20%以上，第四季度更是高達23.6%。這些非咖產(chǎn)品不僅對沖了咖啡單品的毛利壓力，也讓瑞幸在奶茶化的競爭中找到了新的增長點。
行業(yè)層面的分化也印證了這一邏輯。過去以低價策略建立起優(yōu)勢的老玩家正紛紛通過策略調(diào)整來換取利潤，比如今年2月1日，庫迪正式取消全場9.9，僅剩部分產(chǎn)品延續(xù)特價不限量。
然而，在老玩家收縮戰(zhàn)線的同時，咖啡賽道的新勢力正虎視眈眈。
比如，古茗大規(guī)模增設(shè)咖啡產(chǎn)品線后，不斷推出限時活動，一度把咖啡價格壓低到2.9元，小程序顯示，目前其大部分咖啡產(chǎn)品的價格位于9.9-13.9元之間，價格最低的美式僅售7.9元；去年9月，京東自營品牌“七鮮咖啡”推出的“雙杯美式”套餐在其自營平臺只需要9.9元；好特賣部分門店也在去年上線了低至3.9元的咖啡產(chǎn)品；華萊士更是推出9.9元的咖啡月卡，最多可兌換210杯，被人評價是用“開水”的價格在賣咖啡。
圖片來源：古茗茶飲點單小程序
這些品牌多是跨界而來，在原領(lǐng)域耕耘已久，其供應(yīng)鏈建設(shè)和門店規(guī)模等不輸老玩家，通過增設(shè)產(chǎn)品線切入咖啡賽道，模式更輕，成本也低。一旦跑通，能在短時間內(nèi)大規(guī)模鋪開，對原有的市場格局造成巨大壓力。
面對日漸深入的價格競爭，瑞幸正試圖在價格之外找到一個新坐標(biāo)。
郭謹一著重強調(diào)了價格以外的其他因素在咖啡賽道角逐中的重要性。
“今天的現(xiàn)制咖啡品牌已無法僅依靠定價、爆款產(chǎn)品或單次營銷活動來取得持久成功。相反，長期競爭力越來越依賴于一整套綜合能力，例如品牌認知、顧客體驗、情感連接、產(chǎn)品開發(fā)能力以及門店覆蓋等?！?/p>
而他自信，瑞幸在上述各維度都擁有長足的競爭優(yōu)勢。
“咖啡是一個具有高度成熟度并且消費者認知度很高的品類……我們通過產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗、品牌活動和IP合作不斷鞏固我們的咖啡身份?！惫斠徽f。2025年6月至10月，瑞幸的月均活躍交易用戶連續(xù)五個月超過1億人次。
前不久，瑞幸的第30000家店——深圳星河雙子塔·原產(chǎn)地旗艦店開業(yè)。該店以全球產(chǎn)區(qū)為主題，設(shè)有Origin實驗室、咖啡大師空間，并獨家提供一系列精品特調(diào)咖啡菜單。
圖片來源：紅餐網(wǎng)攝
公司稱，“這家旗艦店展示了瑞幸在超越規(guī)模的同時，通過推進咖啡工藝和提升客戶體驗來引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的能力。”
此前市場亦有傳聞稱，瑞幸背后的大鉦資本有意參與收購Costa（咖世家）與藍瓶咖啡，意圖借助這些品牌的高端定位，與象征規(guī)模和效率的瑞幸形成互補。
從9.9咖啡的開創(chuàng)者到主動提價，不難看出，瑞幸咖啡正重新回答“瑞幸是誰”這個問題。