文 | 融中財經(jīng)
跨境電商鼻祖，環(huán)球易購，破產(chǎn)了。
就在最近，曾手握Gearbest、Zaful等風(fēng)靡海外的獨立站，年營收超百億的跨境電商巨頭，完成了第二次破產(chǎn)財產(chǎn)分配，900萬元清償款到賬，卻只夠覆蓋不到一半的員工欠薪，而7.8億元普通債權(quán)依然顆粒無收。
回溯十余年前，它還是行業(yè)神話：2007年從深圳一間小辦公室起步，靠數(shù)據(jù)驅(qū)動和海量鋪貨模式迅速崛起；2014年被A股上市公司百圓褲業(yè)以10億元全資收購，助后者轉(zhuǎn)型為跨境通，更將實控人楊建新推上山西首富寶座。那時的環(huán)球易購，是“中國制造出?！钡拇~，是無數(shù)賣家模仿的模板。
然而，對賭業(yè)績完成后，粗放擴張的隱患集中爆發(fā)：庫存積壓、現(xiàn)金流斷裂、內(nèi)控失靈，最終在2021年走向破產(chǎn)清算。
不僅如此，跨境通老東家楊建新與環(huán)球易購創(chuàng)始人徐佳東更是上演董事“互撕”，在執(zhí)掌跨境通期間，徐佳東多次被監(jiān)管處罰，并在2021年5月主動辭任董事長一職。然而退出管理層并未一了百了，徐佳東背負24個限消令，被執(zhí)行總金額達8.51億元，已成老賴。楊建新也身背5個限消令，被執(zhí)行總金額22.04億元。受債務(wù)影響，兩人所持股份均不斷被司法強制執(zhí)行、拍賣。徐佳東更是因涉嫌職務(wù)侵占被太原市公安局萬柏林分局立案偵查。這一消息隨即被徐佳東否認。徐佳東稱，自2021年被迫離開親手創(chuàng)立的環(huán)球易購以來，楊建新利用資源對其窮追不舍，公安機構(gòu)多次更換罪名立案未果，現(xiàn)在終于成功立案了。徐佳東同時聲明稱，侵占公司巨額資產(chǎn)屬于誣告陷害，是錯誤地將經(jīng)濟糾紛拔高為刑事案件，將私人恩怨上升為惡性案件。徐佳東還打算“魚死網(wǎng)破”，稱已經(jīng)掌握楊建新大量違法犯罪證據(jù)。
從捧出首富的跨境電商鼻祖，到破產(chǎn)、董事被告上法庭，環(huán)球易購的倒塌，不只是一個企業(yè)的失敗，更標(biāo)志著一個時代的終結(jié)，靠信息差、規(guī)模和流量紅利就能贏的跨境電商野蠻生長時代，已經(jīng)徹底過去。
真正的競爭，才剛剛開始。
外企包圍下廝殺出的跨境帝國
就在這幾天，環(huán)球易購的破產(chǎn)進程有了新消息。
近日，深圳市環(huán)球易購電子商務(wù)有限公司破產(chǎn)財產(chǎn)第二次分配方案落地，900萬元資金定向清償職工債權(quán)，使其清償比例提升至43.12%。即使如此，在431位債權(quán)人申報的8.15億元總債權(quán)中，占比超96%的7.83億元普通債權(quán)仍未獲得分文兌付。
如果把時間推回到19年前，沒人能想到這個在從美國電商的包圍中廝殺出來的國內(nèi)跨境電商，會走到破產(chǎn)的這一步。
2007年，深圳南山一間不足百平米的辦公室里，徐佳東注冊了“益路通貿(mào)易”。那時他剛從高校系統(tǒng)出來不久，帶著技術(shù)背景和對全球市場的樸素判斷：中國有工廠，海外有需求，中間缺的只是一個高效的連接器。他沒選擇做B2B批發(fā)，也沒擠進當(dāng)時火熱的淘寶內(nèi)貿(mào)賽道，而是把目光投向了更遠的地方——歐美普通家庭的電腦屏幕。
最初的業(yè)務(wù)極其原始。他和幾個合伙人從華強北拿手機殼、數(shù)據(jù)線、耳機，拍幾張產(chǎn)品圖，配上英文描述，上傳到自建網(wǎng)站。支付靠PayPal，發(fā)貨靠DHL或郵政小包。一單賺幾美元，但勝在復(fù)購穩(wěn)定?？蛻舸蠖嗍菍W(xué)生、上班族，喜歡價格便宜、款式新奇的小商品。他們不知道賣家在中國，只覺得這個網(wǎng)站“東西全、到貨快、退貨也方便”。
這種模式在當(dāng)時極為小眾。主流外貿(mào)還在依賴廣交會和郵件詢盤，跨境電商被看作“個體戶生意”。但徐佳東更相信數(shù)據(jù)驅(qū)動的力量。他主導(dǎo)搭建了一套高度自動化的運營體系：公司專門組建數(shù)據(jù)團隊，每天監(jiān)控eBay、Amazon等平臺的熱銷榜單，一旦發(fā)現(xiàn)趨勢，立刻反向匹配深圳本地的華強北檔口或1688供應(yīng)商；新品從選品到上架，最快48小時內(nèi)完成。他還推動自研ERP系統(tǒng)，把選品、上架、庫存、物流全部線上化。為了服務(wù)海外用戶，客服團隊甚至按美國東部時間排班，確保凌晨三點發(fā)來的郵件，兩小時內(nèi)就能收到回復(fù)。
2010年前后，環(huán)球易購開始規(guī)?；?。公司搬進科技園更大的辦公樓，員工從十幾人擴至上百人。品類不再局限于3C配件，而是擴展到服裝、家居、汽配、園藝工具等數(shù)十個類目。每個類目都有專人負責(zé)，形成“小團隊+大平臺”的運營結(jié)構(gòu)。前端網(wǎng)站也拆分成多個垂直品牌：Gearbest專注電子產(chǎn)品，Zaful主打年輕女性快時尚，Rosegal則聚焦婚紗與大碼女裝。
真正的爆發(fā)發(fā)生在2012到2014年。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及和跨境支付基礎(chǔ)設(shè)施完善，訂單量呈指數(shù)級增長。環(huán)球易購開始在全球布局倉儲：先是在美國加州租下第一個海外倉，隨后在德國、英國、澳大利亞陸續(xù)設(shè)點。海外倉的意義不只是縮短配送時間，更關(guān)鍵的是——它讓退貨、換貨、本地客服成為可能，極大提升了用戶體驗。
高峰期，公司日均處理數(shù)萬單，SKU數(shù)量超過百萬。倉庫里堆滿從深圳發(fā)往全球的包裹，貼著不同國家的面單。運營團隊實行三班倒，工程師不斷優(yōu)化爬蟲和推薦算法，供應(yīng)鏈部門每天對接上千家工廠。沒人喊口號，但所有人都知道：只要系統(tǒng)不崩、物流不斷，錢就會源源不斷地進來。
徐佳東很少出現(xiàn)在媒體面前。他更愿意待在機房或會議室，盯著實時銷售看板。有員工回憶，他常說：“我們不是在賣貨，是在跑一個全球零售操作系統(tǒng)?！边@句話聽起來抽象，但在環(huán)球易購內(nèi)部，確實有一套高度自動化的流程：新品上架由系統(tǒng)判斷熱度，廣告投放由算法控制ROI，庫存預(yù)警自動觸發(fā)補貨指令。人只是系統(tǒng)的維護者。
到2014年，環(huán)球易購已成為中國最大的出口B2C電商企業(yè)之一。它的模式被無數(shù)后來者模仿——海量鋪貨、獨立站矩陣、海外倉前置、數(shù)據(jù)驅(qū)動選品。盡管利潤微薄，但規(guī)模驚人。在深圳跨境電商圈，能進環(huán)球易購工作，意味著接觸最前沿的運營體系和最大的業(yè)務(wù)體量。業(yè)內(nèi)甚至流傳一句話：“沒在環(huán)球干過，不算真懂跨境?！?/p>
一次“對賭收購”的蝴蝶效應(yīng)
一個跌宕起伏的商業(yè)大戲不會只有一個主角，2014年，這場戲劇的另一個主角登場了。
這一年的環(huán)球易購，雖已躋身中國跨境出口B2C第一梯隊，但資金壓力日益顯現(xiàn)。自建獨立站、全球設(shè)倉、海量鋪貨——每一項都極度燒錢，很顯然，徐佳東需要資本輸血。
同樣的時候，遠在山西太原，一家名為“百圓褲業(yè)”的上市公司，正急于尋找新的增長故事。
百圓褲業(yè)，聽名字就知道它的主業(yè)：賣褲子。創(chuàng)始人楊建新從1995年起在山西開平價褲裝連鎖店，靠“一條褲子走天下”的模式，于2011年成功登陸深交所。但上市后，傳統(tǒng)服裝零售遭遇電商沖擊，門店增長停滯，利潤逐年下滑。到2013年，公司營收徘徊在7億元左右，市值不足30億，投資者用腳投票，股價長期低迷。
楊建新清楚，再不轉(zhuǎn)型，百圓褲業(yè)遲早淪為“殼公司”。而此時，跨境電商正站在風(fēng)口上。政策紅利密集釋放，海關(guān)試點擴圍，“買全球、賣全球”成為資本市場新寵。當(dāng)團隊將深圳環(huán)球易購的業(yè)務(wù)模型擺在他面前時，他看到了機會——一個能把“中國制造”直接賣給海外消費者、年增速超50%的生意。
2014年7月，百圓褲業(yè)發(fā)布公告，擬以10.32億元收購環(huán)球易購100%股權(quán)。交易完成后，后者成為其全資子公司。這不僅是資產(chǎn)并購，更是一次徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。2015年6月，公司正式更名為“跨境通寶電子商務(wù)股份有限公司”，證券簡稱變更為“跨境通”。從此，“賣褲子的”成了“做跨境電商的”。
市場反應(yīng)熱烈。投資者相信，這是傳統(tǒng)零售擁抱新經(jīng)濟的典范。股價從2014年底的8元左右一路攀升，市值逼近400億元。楊建新夫婦通過控股平臺持有跨境通大量股份，身家水漲船高。2016年，他們以120億元財富首次登上《胡潤百富榜》，成為山西首富；此后連續(xù)三年蟬聯(lián)這一稱號。
一個山西商人，因收購一家深圳電商公司，登頂?shù)胤截敻恢畮p——這在當(dāng)時被視為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型”的標(biāo)桿案例。
而當(dāng)時的眾人并不知道，這場收購將要改寫兩家公司的命運。
從跨境通2015年的年度報告來看，發(fā)生在一年前的收購對徐佳東來說并不是毫無代價的躺贏。年報中披露到徐佳東承諾了被收購之后的2014-2017年，環(huán)球易購的凈利潤要分別達到6500萬元、9100萬元、1.26億元以及1.7億元。
跨境通年報
這場暗含對賭的收購，為之后的爆雷埋下了隱患。
環(huán)球易購的模式，本質(zhì)上是“以規(guī)模換時間，以流量換未來”。它依賴海量SKU覆蓋長尾需求，但絕大多數(shù)商品并無品牌壁壘，利潤微薄。為了沖高GMV、完成對賭業(yè)績，公司不斷擴張品類、囤積庫存、增設(shè)海外倉。到2018年，其賬面存貨高達數(shù)十億元，其中大量為滯銷尾貨。
更致命的是，整個體系高度依賴現(xiàn)金流滾動。一旦銷售不及預(yù)期，庫存無法周轉(zhuǎn)，資金鏈就會斷裂。而2019年，危機集中爆發(fā)：海外市場競爭加劇，平臺規(guī)則收緊，獨立站流量成本飆升。
業(yè)績對賭結(jié)束之后環(huán)球易購的問題開始暴露，到了2020年徹底惡化。外加疫情初期物流中斷，海外倉積壓嚴重；后期雖有短暫反彈，但公司已深陷債務(wù)泥潭。供應(yīng)商停止供貨，物流商要求現(xiàn)結(jié)，員工工資延遲發(fā)放。
在環(huán)球易購的影響下，跨境通的財報也開始大跳水，前腳還預(yù)計盈利1億元，后腳財報披露，2020年歸屬上市公司股東的凈利潤成了虧損33.74億元。同年董事林義偉和獨立董事李忠軒都對財報提出了異議，林義偉寫道：本人通過函件及溝通會等方式多次要求公司管理層真實、準確、完整地披露公司財務(wù)狀況，配合會計師事務(wù)所完成2020年財務(wù)報告審計工作并及時準確完整提供財務(wù)相關(guān)資料，但未能得到管理層的有效配合；公司內(nèi)控存在重大缺陷，無專職財務(wù)負責(zé)人，財務(wù)管理混亂。本人多次要求管理層聘任相關(guān)人員，加強管理，但直到年報披露前公司仍未按本人建議聘用；公司于2020年處置了海外倉大量庫存品，但本人于2020年并未知曉公司相關(guān)存貨的處置方案，目前公司管理層亦未能提供處置庫存商品的原始資料及其有效的授權(quán)審批文件。
異議可以高度概括為對于跨境通內(nèi)控的混亂現(xiàn)象，以及大量庫存處置方案的不滿意。這個異議提出的非常合理，因為只是2020年，跨境通由于商譽和存貨減值計提的資產(chǎn)減值損失就有7.2億元，而當(dāng)年跨境通的總資產(chǎn)是62億，相當(dāng)于庫存減值的價值就占了總資產(chǎn)的十分之一還多。
盈利跳水、財報爆雷，多個因素之下資本市場迅速拋棄了這個曾經(jīng)的明星?？缇惩ü蓛r從高點暴跌逾90%，2020年被實施退市風(fēng)險警示（*ST）。楊建新在2018年已將控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給廣州國資，黯然離場。而環(huán)球易購，則在失去輸血能力后，徹底失速。
2021年11月，因無法清償?shù)狡趥鶆?wù)，債權(quán)人向法院申請環(huán)球易購破產(chǎn)清算。太原中院受理此案——因母公司跨境通注冊地在山西。自此，這家曾日發(fā)數(shù)萬單、手握多個海外知名品牌的公司，正式進入司法終結(jié)程序。
早期玩家，如何轉(zhuǎn)型
環(huán)球易購的崩塌，并非偶然的個體悲劇，而是中國跨境電商從粗放擴張邁向精耕細作過程中的一次劇烈出清。
回望2010年代初期，行業(yè)尚處拓荒階段，規(guī)則模糊、流量便宜、供應(yīng)鏈響應(yīng)迅速，先行者只需搭建一個英文網(wǎng)站、接入PayPal、從華強北或義烏小商品市場拿貨，就能將“中國制造”直接送達歐美家庭的doorstep。彼時的成功高度依賴規(guī)模效應(yīng)：SKU越多，覆蓋需求越廣；海外倉越多，配送時效越快；廣告投放越猛，訂單增長越快。這種“海量鋪貨+數(shù)據(jù)選品+全球履約”的模式，曾讓一批深圳企業(yè)迅速崛起，甚至被海外消費者誤認為是本土品牌。
然而，這一紅利在2018年后開始系統(tǒng)性消退。一方面，主流平臺如Amazon、eBay大幅收緊合規(guī)政策，對知識產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品認證、稅務(wù)申報提出更高要求；另一方面，流量成本持續(xù)攀升，F(xiàn)acebook和Google的廣告算法不斷調(diào)整，使得過去依賴低價引流的獨立站獲客效率急劇下降。
行業(yè)底層邏輯由此發(fā)生根本轉(zhuǎn)向：從“賣貨思維”升級為“品牌思維”。過去比誰上新快、價格低、庫存多；現(xiàn)在比誰復(fù)購率高、用戶愿意主動搜索、社交媒體有真實口碑。這一轉(zhuǎn)變無情淘汰了一批缺乏產(chǎn)品定義能力和用戶運營意識的企業(yè)——它們擅長用系統(tǒng)跑通交易閉環(huán)，卻無法回答“為什么用戶要記住你”。當(dāng)流量紅利消失，庫存不再是資產(chǎn)而是負債，曾經(jīng)引以為傲的規(guī)模反而成為壓垮現(xiàn)金流的巨石。
面對這一變局，早期入局者不得不艱難轉(zhuǎn)身。一些企業(yè)果斷砍掉90%以上的長尾SKU，聚焦少數(shù)高潛力品類，投入研發(fā)與設(shè)計，打造真正有辨識度的自有品牌；另一些則徹底放棄獨立站幻想，轉(zhuǎn)而深耕Amazon等平臺的精品店鋪，通過合規(guī)運營、優(yōu)質(zhì)客服和精準廣告構(gòu)建穩(wěn)定生意；更有前瞻者向上游延伸，自建柔性制造體系，將傳統(tǒng)30天以上的生產(chǎn)周期壓縮至7天以內(nèi)，用供應(yīng)鏈敏捷性對抗市場不確定性。而所有這些轉(zhuǎn)型的背后，是對組織能力的徹底重構(gòu)，過去一個運營主管帶十個鋪貨員即可打天下，如今卻需要產(chǎn)品經(jīng)理、本地化營銷、合規(guī)法務(wù)、用戶增長等多角色協(xié)同作戰(zhàn)。
今天的跨境電商，早已不是“膽子大、動作快”就能贏的游戲。它要求企業(yè)同時具備全球化視野與本地化洞察、數(shù)字化運營能力與長期主義耐心。