文｜窄播  特約作者  沈海豐

特約編輯 | 李師

更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，更殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，共同壓縮了「單一產(chǎn)品定成敗」的空間。未來(lái)的經(jīng)營(yíng)里，我們都需要從大單品的「簡(jiǎn)化公式」去學(xué)習(xí)多SKU的「復(fù)雜方程」。

近來(lái)與眾多創(chuàng)業(yè)者交流，常常聽(tīng)到同一類(lèi)焦慮：到底該死磕一個(gè)「大單品」，還是盡快鋪開(kāi)產(chǎn)品線(xiàn)？

背后是當(dāng)下商業(yè)增長(zhǎng)引擎的切換——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正從「賭對(duì)一個(gè)爆款」的運(yùn)氣游戲，演變?yōu)椤高\(yùn)營(yíng)一套產(chǎn)品矩陣」的耐力比賽。

大單品讓人著迷，首先因?yàn)樗臉O致高效和規(guī)模，誰(shuí)不想用一款產(chǎn)品俘獲大多數(shù)人的心？很多我們熟知的巨頭公司都是大單品策略的忠實(shí)踐行者。53度飛天茅臺(tái)長(zhǎng)期占收入比重70%，經(jīng)典版紅牛長(zhǎng)期占收入比重70%，這是大到可不能再大的大單品。

蘋(píng)果從2008年進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代開(kāi)始，幾乎一年一款iPhone，iPhone4單一型號(hào)在2010-2012年占蘋(píng)果公司的總收入一度達(dá)到了40%，而時(shí)至今日，iPhone手機(jī)產(chǎn)品占公司總營(yíng)收的比例依然穩(wěn)定在50%。

特斯拉的產(chǎn)品策略一直是大單品。 在2015-2016年的發(fā)展初期，高端車(chē)型Model S占收入的70%以上，2018-2020年Model 3成為收入主力，長(zhǎng)期占50%以上，超過(guò)X、S、Y車(chē)型之和。2023-2025年，Model Y發(fā)力，收入占比超50%。

可口可樂(lè)毫無(wú)疑問(wèn)是大單品。經(jīng)典款可樂(lè)長(zhǎng)期占收入比重接近一半。

大單品的好處顯而易見(jiàn)，你只需要專(zhuān)注一項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、提升，然后用一切市場(chǎng)資源保證它有足夠大的需求。

但這樣的成功故事今天正越來(lái)越少。當(dāng)前的市場(chǎng)土壤已經(jīng)改變：流量紅利見(jiàn)頂，消費(fèi)者注意力粉塵化，渠道極度碎片化。

或許，是時(shí)候告別大單品時(shí)代了。

茅臺(tái)啟示與新玩家們的選擇

要理解大單品的巔峰與困境，貴州茅臺(tái)是繞不開(kāi)的樣本。

在1990-2004年五糧液的黃金時(shí)代，茅臺(tái)是「千年老二」。轉(zhuǎn)折始于2005年，茅臺(tái)做出了一個(gè)堪稱(chēng)孤注一擲的戰(zhàn)略抉擇：全面聚焦高端化，將幾乎全部品牌勢(shì)能灌注于「53度飛天茅臺(tái)」。

到2007年，茅臺(tái)零售價(jià)已超五糧液，而五糧液的產(chǎn)品線(xiàn)仍然龐雜。2008年1月，茅臺(tái)出廠(chǎng)價(jià)首次超過(guò)五糧液，標(biāo)志定價(jià)權(quán)易主。到2011年底，茅臺(tái)單瓶?jī)r(jià)格已經(jīng)超過(guò)五糧液500元。

通過(guò)嚴(yán)控產(chǎn)量、持續(xù)提價(jià)、強(qiáng)化其在高端政務(wù)與商務(wù)場(chǎng)景中的「社交硬通貨」屬性，茅臺(tái)不僅重塑了行業(yè)定價(jià)權(quán)，更在2013年實(shí)現(xiàn)了對(duì)五糧液的整體反超。至今，「飛天」系列仍貢獻(xiàn)約七成營(yíng)收，其毛利率常年維持在90%以上，凈利潤(rùn)率超50%，這被視為大單品戰(zhàn)略的終極勝利。

二十年如一日?qǐng)?jiān)持高端化、稀缺性，這是茅臺(tái)對(duì)機(jī)會(huì)和目標(biāo)的定義。

巔峰之上，裂縫已現(xiàn)。茅臺(tái)當(dāng)前面臨的核心困境在于，支撐其黃金二十年的兩大基石：投資收藏的金融屬性與高端場(chǎng)景的社交屬性正同步受到挑戰(zhàn)。

拼多多百億補(bǔ)貼茅臺(tái)飛天價(jià)格（12月29日）

根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，飛天茅臺(tái)的市場(chǎng)批價(jià)已從2021年高峰時(shí)的每瓶超過(guò)3000元顯著回落。2025年12月，茅臺(tái)的批發(fā)價(jià)首次跌破1499的官方指導(dǎo)價(jià)，部分電商如拼多多通過(guò)補(bǔ)貼推出1399元的價(jià)格，有超過(guò) 2 萬(wàn)人成交。

在商務(wù)消費(fèi)理性化與代際更替下，茅臺(tái)作為絕對(duì)剛需的社交媒介地位被稀釋。

2023年，茅臺(tái)就曾推出的千元價(jià)格帶的單品「茅臺(tái)1935」，實(shí)現(xiàn)超百億營(yíng)收，成為新的增長(zhǎng)極。同時(shí)，茅臺(tái)也在布局生肖酒、嘗試冰淇淋與咖啡，做系統(tǒng)的渠道變革。這些舉措都是茅臺(tái)尋找新人群、培育新增長(zhǎng)曲線(xiàn)的戰(zhàn)略試探。

茅臺(tái)的故事屬于上一個(gè)周期，它抓住了高端社交場(chǎng)景日益增長(zhǎng)的需求，成就了大單品。

換句話(huà)說(shuō)，大單品伴隨的，是增量機(jī)會(huì)，是新公司。那么今天的新公司機(jī)會(huì)何在？

我們的一項(xiàng)跨行業(yè)研究揭示了一個(gè)冰冷的事實(shí)：大到數(shù)十萬(wàn)單價(jià)的乘用車(chē)和奢侈品，中到幾千元單價(jià)的手機(jī)、電腦、大家電、小家電，小到幾元錢(qián)單價(jià)的零食和飲料，我們分析了幾十個(gè)大行業(yè)，其前十名幾乎沒(méi)有公司成立時(shí)間短于十年。

許多我們印象中的「新銳品牌」，如泡泡瑪特（2010年）、「蔚小理」（約2015年）、追覓（2017年），實(shí)則都已走過(guò)近十年或更長(zhǎng)的征程。

從品牌維度看，2025年凱度中國(guó)最具價(jià)值品牌榜上，僅有5個(gè)成立時(shí)間小于十年。其中抖音（2016）隸屬字節(jié)跳動(dòng)、盒馬（2016）和飛豬（2016）隸屬阿里巴巴，獨(dú)立公司只有瑞幸（2017）和霸王茶姬（2017）。

耳熟能詳?shù)摹感落J」頭部品牌，泡泡瑪特、大疆、影石、九號(hào)、石頭、名創(chuàng)優(yōu)品、江小白等等，他們是細(xì)分品類(lèi)的佼佼者，均成立超過(guò)十年。蔚來(lái)（2015）、小鵬（2015）、理想（2015）三大造車(chē)新勢(shì)力均誕生于2015年，嚴(yán)格計(jì)算距今均已超過(guò)十年。

成立短于十年的公司里：

◆ 瑞幸（2017）在中國(guó)連鎖餐飲市場(chǎng)排名第三，僅次于百盛中國(guó)和海底撈，在中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)、現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)排名第一。

◆ 霸王茶姬（2017）在中國(guó)連鎖餐飲市場(chǎng)排名第五，在中國(guó)現(xiàn)制飲品市場(chǎng)排名第三。

◆ 元?dú)馍郑?016）在中國(guó)飲料市場(chǎng)已經(jīng)排名第十，且在碳酸飲料品類(lèi)僅次于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)排名第三。

◆ 花西子（2017）和逸仙電商（2016）是中國(guó)化妝品市場(chǎng)的代表新興品牌，但均未進(jìn)入化妝品行業(yè)前十。

◆ 追覓（2017）和云鯨（2016）在中國(guó)掃地機(jī)細(xì)分市場(chǎng)排名前五。追覓已經(jīng)通過(guò)多元品類(lèi)發(fā)展和全球化布局，實(shí)現(xiàn)了數(shù)百億元的年?duì)I收。

◆ 蕉下(2016）在防曬服細(xì)分品類(lèi)排名第一。Ubras（2016）和蕉內(nèi)（2016）在內(nèi)衣品牌均排名前十。徠芬（2019）在吹風(fēng)機(jī)細(xì)分市場(chǎng)排名第一，剃須刀細(xì)分市場(chǎng)排名第六。參半（2015）在牙膏品類(lèi)排名第七。果子熟了（2019）在無(wú)糖茶細(xì)分品類(lèi)排名第三。

這些企業(yè)獲得今天地位花去的時(shí)長(zhǎng)，揭示了一個(gè)存量市場(chǎng)的殘酷法則：成熟巨頭構(gòu)筑的品牌心智、渠道網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈壁壘極高。新品牌直接進(jìn)行全品類(lèi)正面競(jìng)爭(zhēng)，幾無(wú)勝算。新人們的成功路徑高度一致：首先，在巨頭忽視或統(tǒng)治薄弱的「細(xì)分縫隙」中，憑借一款極具差異化的尖銳單品，完成從0到1的突圍。 然后，用長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間，進(jìn)行技術(shù)迭代、品類(lèi)拓展或全球化，艱難地從「細(xì)分冠軍」向「主流玩家」邁進(jìn)。

這些企業(yè)里，僅采用大單品策略的，少之又少。

它們幾乎都從細(xì)分賽道崛起、靠極致單品——0糖氣泡水、防曬服、伯牙絕弦、掃地機(jī)器人、生椰拿鐵……打響名聲，在站穩(wěn)腳跟后，無(wú)一例外地走向了產(chǎn)品線(xiàn)的擴(kuò)張。這是「消費(fèi)需求極致細(xì)分」時(shí)代下的必然選擇。

以泡泡瑪特為例，其核心能力并非打造單個(gè)爆款I(lǐng)P（如Molly），而是構(gòu)建一整套IP工業(yè)化培育體系。2023年時(shí)，其頭部IP Molly的收入占比已從早期的超過(guò)40%下降到約10%，而LABUBU、SKULLPANDA等后續(xù)IP迅速崛起，到2025年上半年，LABUBU所在的The Monsters系列占總營(yíng)收34.7%。單一爆款是流量入口，而一套能持續(xù)孵化新IP、滿(mǎn)足不同粉絲口味的系統(tǒng)，才是它增長(zhǎng)的真正引擎。

泡泡瑪特在其2025年半年報(bào)中將其IP矩陣的業(yè)績(jī)表現(xiàn)概括為「一超多強(qiáng)」。

現(xiàn)制茶飲賽道的單品更迭更為典型?！钢ナ磕躺w茶」和「多肉葡萄」兩大爆款的開(kāi)創(chuàng)者喜茶，在2018-2020年高峰期，大單品銷(xiāo)量占比極高。但隨著競(jìng)爭(zhēng)白熱化，其不得不加速SKU迭代，目前菜單常年保持?jǐn)?shù)十個(gè)SKU，新品頻率以月計(jì)。奈雪的茶財(cái)報(bào)也顯示，其經(jīng)典大單品「霸氣系列」收入占比已從早期的30%以上持續(xù)下滑。

打造和維持一個(gè)全民級(jí)大單品的成本已經(jīng)高到難以承受，而流行單品的生命周期卻在加速縮短。企業(yè)面臨的選擇更難了。但我認(rèn)為，這會(huì)是未來(lái)十年最精彩的主旋律之一，即新玩家們?nèi)绾我徊讲匠蔀椤感↓堫^」，不斷進(jìn)入大池塘，挑戰(zhàn)那些成立時(shí)間遠(yuǎn)超十年、更大品類(lèi)里的絕對(duì)巨頭。

這個(gè)主旋律，必然伴隨著多SKU，伴隨著兼并和收購(gòu)，伴隨著全球化。

一份產(chǎn)品策略選擇指南

那么回到開(kāi)頭的問(wèn)題，大單品還是多SKU化，究竟如何選擇呢？市場(chǎng)劇變正將策略切換的窗口期大幅壓縮。瑞幸從「生椰拿鐵」單點(diǎn)引爆市場(chǎng)，到全面「奶茶化」和多SKU布局，幾乎只用了一年。面對(duì)此景，初創(chuàng)企業(yè)該如何思考？

這并非靜態(tài)選擇題，而是基于多重維度的動(dòng)態(tài)權(quán)衡。核心在于完成三個(gè)關(guān)鍵判斷：

◆ 我在哪（市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)）

◆ 我是誰(shuí)（稟賦和資源）

◆ 我要去哪（機(jī)會(huì)和目標(biāo)）

我在哪，即市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)階段。如果企業(yè)處在新興藍(lán)海市場(chǎng)（如2020年前后的掃地機(jī)器人），聚焦大單品以建立認(rèn)知和規(guī)模是高效路徑。如果身處增長(zhǎng)見(jiàn)頂?shù)拇媪考t海（如當(dāng)下的茶飲、美妝），則需通過(guò)多SKU組合切入細(xì)分需求。

「市場(chǎng)」也包括媒介和渠道的形態(tài)。銷(xiāo)售渠道的結(jié)構(gòu)和特性，在很多品類(lèi)直接決定了公司必須采取多SKU的策略。比如寶潔公司專(zhuān)注在日用日化品類(lèi)，旗下有300多款產(chǎn)品。多SKU的研發(fā)、生產(chǎn)、渠道投入是大單品的數(shù)倍，成熟企業(yè)通過(guò)多SKU構(gòu)建「產(chǎn)品矩陣」，使得渠道效率實(shí)現(xiàn)最大化。優(yōu)衣庫(kù)、屈臣氏、名創(chuàng)優(yōu)品乃至Zara和SHEIN，零售商和渠道屬性更強(qiáng)，更需要多SKU讓用戶(hù)逛起來(lái)，超高的周轉(zhuǎn)效率是生意致勝的關(guān)鍵。

傳播媒介的效率變化直接影響著策略選擇。電視營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代、分眾廣告時(shí)代，洗腦式的廣告比如 「怕上火喝王老吉」讓企業(yè)的投放效率ROI更高，直接催生了大量的大單品。而社交媒體時(shí)代，泛流量的碎片化、用戶(hù)注意力的碎片化、KOL和KOC的分散度，都使得大單品的出現(xiàn)變得更難，但也使得新公司和小公司有了一席之地。

品類(lèi)的「需求剛性」與「可標(biāo)準(zhǔn)化程度」同樣關(guān)鍵。

從消費(fèi)人群的視角來(lái)看，當(dāng)市場(chǎng)存在高頻、剛需、低差異化的核心需求時(shí)，大單品能快速擊穿市場(chǎng)。例如飲用水（農(nóng)夫山泉紅瓶水）、基礎(chǔ)零食（洽洽瓜子）、智能手機(jī)（早期iPhone），這類(lèi)需求覆蓋人群廣、決策成本低，消費(fèi)者更關(guān)注確定性的功能價(jià)值，大單品可通過(guò)統(tǒng)一的產(chǎn)品定義降低用戶(hù)選擇成本，快速占領(lǐng)大眾心智。

而個(gè)性化強(qiáng)、潮流迭代快的行業(yè)，例如化妝品和服裝，大都會(huì)選擇多SKU策略。

當(dāng)然這一判斷并非絕對(duì)，市場(chǎng)足夠大時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)局部亦能找到機(jī)會(huì)。珀萊雅在2019年砍掉了絕大多數(shù)SKU，依靠紅寶石精華的單品策略持續(xù)貢獻(xiàn)超30%的營(yíng)收，使珀萊雅成為首個(gè)收入突破百億元的國(guó)貨化妝品公司。

在我們看來(lái)，珀萊雅切中了精華和抗衰賽道市場(chǎng)空間大且競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)寬松的機(jī)會(huì)，抓住了社交媒體「成分黨」的崛起趨勢(shì)，銷(xiāo)售策略上率先建立了自播優(yōu)勢(shì)；通過(guò)產(chǎn)品系列化（紅寶石系列從精華延伸至面霜）擴(kuò)大了用戶(hù)覆蓋面，同時(shí)保持了品牌一致性。

第二步要思考的，是「我是誰(shuí)」。

這里指的是技術(shù)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，也包括資金實(shí)力和團(tuán)隊(duì)。

大部分科技消費(fèi)品公司起盤(pán)都選擇了大單品策略。因?yàn)榭萍枷M(fèi)品往往研發(fā)周期長(zhǎng)、投入大，大單品的核心優(yōu)勢(shì)是聚焦資源。比如早期小米手機(jī)僅聚焦高性?xún)r(jià)比旗艦機(jī)。生產(chǎn)端，規(guī)?；a(chǎn)可以降低單位成本，大幅攤薄零部件采購(gòu)成本。如果你是靠研發(fā)、技術(shù)、成本驅(qū)動(dòng)，必須大單品。

對(duì)「我是誰(shuí)」的絕對(duì)認(rèn)知，往往決定了公司經(jīng)營(yíng)的重大選擇。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司（如早期大疆、科大訊飛）初期必須極致聚焦，以攻克核心技術(shù)。渠道與供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)型公司（如名創(chuàng)優(yōu)品、Shein），其優(yōu)勢(shì)正在于通過(guò)海量SKU矩陣最大化渠道和供應(yīng)鏈效率。資金與團(tuán)隊(duì)是能否支撐多線(xiàn)作戰(zhàn)的硬約束。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定義長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。產(chǎn)品策略必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)。安克創(chuàng)新早期在亞馬遜通過(guò)充電器大單品建立口碑，但其目標(biāo)始終是「打造全球化智能硬件品牌」。隨后，它迅速將能力復(fù)用到耳機(jī)、音箱、投影儀等多品類(lèi)，構(gòu)建了穩(wěn)健的品牌生態(tài)。

一切產(chǎn)品布局，回答的是「企業(yè)要走向何方」。

瑞幸逆襲的產(chǎn)品勝負(fù)手是一款叫「生椰拿鐵」的產(chǎn)品，但它背后的戰(zhàn)略目標(biāo)是「風(fēng)味咖啡」的大趨勢(shì)。在這一趨勢(shì)中，瑞幸找到了「生椰拿鐵」?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說(shuō)，生椰拿鐵從諸多產(chǎn)品中跑了出來(lái)，成為了瑞幸「首個(gè)百億級(jí)大單品」，一度占瑞幸總銷(xiāo)售額的20%以上，一個(gè)單品收入約等于瑞幸銷(xiāo)量TOP10中其余9個(gè)單品收入總和。

在「風(fēng)味咖啡」增量的市場(chǎng)里，瑞幸靠這一款大單品，獲得了成功。但今天我們看門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)2.9萬(wàn)家的瑞幸，已經(jīng)完全多SKU化、奶茶化。奶茶是更大的市場(chǎng)，也更符合下沉市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣。2024 年時(shí)，瑞幸的新增門(mén)店速度一度放緩，這意味著它的菜單已經(jīng)不適應(yīng)更廣泛的市場(chǎng)需求——隨后它陸續(xù)推出了奶茶飲品如「輕輕茉莉」，到了2025年，瑞幸的新開(kāi)店速度再次回升。

社媒網(wǎng)友統(tǒng)計(jì)的瑞幸相關(guān)產(chǎn)品

最后也是最重要的：時(shí)間。

判斷策略變化的時(shí)點(diǎn)正在縮短。因?yàn)楫?dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境里，一個(gè)公司「大單品」和「多SKU」的邊界正在變得模糊——

一家公司可能需要快速?gòu)某鮿?chuàng)階段的大單品、大爆品，到持續(xù)推出多SKU占據(jù)渠道和用戶(hù)心智份額，這個(gè)時(shí)間可能只在一年內(nèi)發(fā)生；一家公司也可能需要快速推出非常多的產(chǎn)品，用多SKU策略來(lái)服務(wù)渠道需求，并從中「自然選擇」出大單品、大爆品，這個(gè)時(shí)間可能也在一年內(nèi)。

企業(yè)需要盡可能在更短的周期里思考，向內(nèi)提問(wèn)，向外考察，問(wèn)自己上面這三個(gè)問(wèn)題。最核心的是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的定義：有一個(gè)什么樣的機(jī)會(huì)，我們面對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該采取什么樣的策略？

更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，更殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，共同壓縮了「單一產(chǎn)品定成敗」的空間。未來(lái)的經(jīng)營(yíng)里，我們都需要從大單品的「簡(jiǎn)化公式」去學(xué)習(xí)多SKU的「復(fù)雜方程」。

作者簡(jiǎn)介：

沈海豐，鞍羽資本管理合伙人、首席投資官，天使投資人，華夏基石首席投資顧問(wèn)。