文｜食品研報 烏蘇
咖啡價格越賣越低，開店的勢頭卻越來越猛。
數(shù)據(jù)顯示，上個月，國內(nèi)27家連鎖咖啡品牌一共新開了3341家門店，同比增長約94%。
這些新門店大多來自幸運咖、瑞幸、庫迪和挪瓦咖啡。其中，幸運咖一個月開了1100家，瑞幸緊隨其后，開了905家，庫迪也有597家。
最近的消息是，京東也做起七鮮咖啡，劉強東公開站臺，一出場就是“大手筆”：按照此前京東的說法，是要投入百億資金，開設(shè)萬家門店，三年內(nèi)完成。
劉強東賣咖啡，錢、目標、時間，都明確了。至于具體打法，劉強東強調(diào)“品質(zhì)低價”，給出行業(yè)“標配”的低價，并試圖給消費者提供“更新鮮、更好喝、更健康的咖啡體驗”。
外界關(guān)注的問題是，七鮮咖啡能行嗎？能給瑞幸、庫迪、幸運咖帶來更多壓力嗎？
從現(xiàn)實狀況出發(fā)，是一個觀察角度。當前，七鮮咖啡只在北京開了兩家門店，接下來，即使如官方所說，按照每周新開3至5家門店的速度拓展，短期規(guī)模也相當有限。
這意味著，在講究規(guī)模效應的咖啡行業(yè)，七鮮咖啡仍然處于探索階段，哪怕劉強東“賣力”站臺，也無法迅速“帶飛”。
01、虧麻了，仍然加碼本地生活
劉強東之所以要賣咖啡，與外賣業(yè)務密切相關(guān)。
今年2月，京東上線了外賣業(yè)務，掀起了“外賣大戰(zhàn)”，目的很明顯，就是要通過一日三餐這樣高頻、剛需的業(yè)務來帶動相對低頻的電商業(yè)務。
這種“玩法”，可以理解為通過“小盤”激活“大盤”。
從數(shù)據(jù)看，這一玩法有了一定的效果。據(jù)京東在第三季度財報會議上透露，早期外賣新用戶的電商轉(zhuǎn)化率已接近50%，商超、生活服務等品類的購物頻次也同步大幅提升。
只不過，貌似好看的數(shù)據(jù)背后，是巨大的代價。京東三季度財報顯示，新業(yè)務經(jīng)營虧損高達157億元，前三季度累計虧損318億元，每天都要“燒”1億多。
虧麻了，怎么辦？得賺錢。
怎么賺？
根據(jù)京東近期的行動，我們不難發(fā)現(xiàn)，是持續(xù)加碼本地生活——做了七鮮超市，做七鮮小廚，接著做七鮮咖啡，同時集中發(fā)布京東外賣獨立App、京東點評和京東真榜，整出一站式本地生活解決方案。
“一站式”不只是把這些分散的業(yè)務都聚集在一起，還包括合力打造出一個強大的“底盤”，這個“底盤”就是京東秒送。
在本地生活領(lǐng)域，京東做前面所說的這些事情，一個關(guān)鍵的落腳點便是京東秒送。這是因為，如果京東秒送成了本地生活配送的基礎(chǔ)設(shè)施，賺錢能力不會弱。
這方面，瑞幸可以提供參照。
簡單來說，“外賣大戰(zhàn)”以來，瑞幸的單子多了，單店盈利能力反而大幅下滑，原因是高昂的外賣配送費用。要知道，今年第三季度，瑞幸配送費大漲211%，高達28.9億元。
再來看劉強東賣咖啡，一方面，可以在七鮮超市、七鮮小廚等業(yè)務之外“催生”更多單子，推動京東秒送向前發(fā)展。
另一方面，相比于瑞幸依靠第三方配送，京東自己賣咖啡自己送，配送成本無疑更低，這有助于七鮮咖啡本身賺錢。
往小了說，這兩個方面，給了劉強東入局咖啡賽道的底氣。往大了說，既是加碼本地生活，也是深挖美團“腹地”，有利于劉強東在電商業(yè)務之外講新故事。
02、開局即硬仗，只能靠低價和流量
劉強東不斷加碼本地生活，希望講好新故事，但出人意料的是，在打法上，劉強東顯得比較硬核。
不說“投入百億資金，開設(shè)萬家門店，三年內(nèi)完成”這樣的規(guī)劃，就說北京開設(shè)的首家門店，便稱得上“開局即硬仗”。
這家店，位于北京二環(huán)長保大廈、7月底新開的七鮮小廚內(nèi)，即采用“店中店”模式。
重點是，在七鮮咖啡這家門店周邊一公里內(nèi)，有2家星巴克、6家瑞幸，2家?guī)斓?，用垂直媒體“餐飲老板內(nèi)參”的話來說，“覆蓋了從商務到便利、從高端到低價的咖啡需求，競爭已經(jīng)相當激烈”。
面對這么一場“硬仗”，劉強東的“武器庫”有哪些“武器”？
第一個武器是，在產(chǎn)品上，強調(diào)“只用鮮奶”，這和七鮮咖啡的“鮮”字一脈相承，凸顯“鮮”的特色。
按照官方說法，相較于其它乳制品，七鮮咖啡的鮮奶采用低溫巴氏殺菌工藝，保留了更多活性蛋白，“不僅口感更佳，營養(yǎng)價值也更高，成本也相應提升”。
但從咖啡行業(yè)來看，奶咖早已是行業(yè)主流。2022年第一財經(jīng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，10個連鎖咖啡品牌的328個單品中，約有6成屬于奶咖。這之中，挪瓦咖啡更是90%的飲品都是奶咖。
正因為奶咖飲品扎堆，艾瑞咨詢預計，中國現(xiàn)制奶咖市場增速將從2021年的52.1%下滑到2025年的18.3%。
而在這一背景下，七鮮咖啡強調(diào)“只用鮮奶”，難以形成明顯的差異化，產(chǎn)品上的競爭力難免會打折扣。
再看第二個武器——流量，劉強東自帶流量，京東也有不小的流量，與此同時，七鮮咖啡入駐了美團外賣、淘寶閃購，加上免配送費，還能疊加美團、淘寶的補貼，進一步放大了流量。
不過，從消費者的角度看，七鮮咖啡的這些流量主要靠補貼助推，一旦補貼停下，流量也將逐漸遠去。
第三個武器即低價，這是咖啡行業(yè)慣用的。當咖啡行業(yè)價格戰(zhàn)持續(xù)不停，平價低價成為行業(yè)的一種“標配”，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前，星巴克人均消費35.8元，挪瓦咖啡人均17元，瑞幸14元，庫迪10.5元，幸運咖8.08元。
七鮮咖啡人均10元，可以說，七鮮咖啡和庫迪、幸運咖在一個價格帶廝殺，都是用低價吸引打工人。
然而，低價能持續(xù)多久，是個問題。前文提到，官方稱，七鮮咖啡“只用鮮奶”，“成本相應提升”，在定價層面，一杯美式咖啡補貼后價格卻只有4元，椰青美式6.18元，妥妥地“不賺錢，交個朋友”，自然難以持續(xù)。
顯而易見，產(chǎn)品、流量、低價這三個“武器”都有不容忽視的短板。在七鮮咖啡目前處于起步階段，只有兩家門店的情況下，這些短板的“副作用”不是那么強烈，隨著門店增加，“副作用”或?qū)⒉粩嘣鰪姟?/p>
不過，劉強東還有一個著力點，也就是凸顯“品質(zhì)”。
03、復制3C成功打法，能做到“品質(zhì)低價”？
在劉強東的商業(yè)世界中，品質(zhì)是屢試不爽的一個“武器”。
前些年，京東迅速發(fā)展，在電商行業(yè)“老二”的位置上坐了很久，3C產(chǎn)品也就是電腦、手機、相機等數(shù)碼產(chǎn)品的成功，發(fā)揮了重要作用。
為什么京東3C能成功？一句話，聚焦正品、保質(zhì)，這是3C產(chǎn)品的剛需，因此，流傳著“買3C，到京東”的說法。
今年闖入外賣，劉強東喊出了“品質(zhì)外賣”這句話，其實和3C的打法相似?，F(xiàn)在做七鮮咖啡，強調(diào)“品質(zhì)低價”，還是把“品質(zhì)”排在最前面，同樣的低價，盡力把質(zhì)量做得最好，也是在復制3C的成功打法。
但這里有個關(guān)鍵不同，3C產(chǎn)品動輒賣數(shù)千元，京東強調(diào)品質(zhì)，既滿足了消費者的需求，也仍然有自己的利潤空間。
做咖啡就不一樣了，本來就是個相對低價的產(chǎn)品，七鮮咖啡強調(diào)品質(zhì)，仍然能滿足消費者的需求，但利潤空間非常有限。
媒體直指：“激烈的價格戰(zhàn)壓縮了利潤空間，持續(xù)補貼更不可持續(xù)。七鮮咖啡需要在擴大規(guī)模的同時，盡快驗證單店盈利模型，確保業(yè)務的健康發(fā)展。”
在此過程中，就像瑞幸等咖啡品牌和蜜雪冰城等新茶飲品牌所做的，全力向供應鏈要效益。
從供應鏈來說，從咖啡豆全球采購，到鮮奶冷鏈配送，京東將自己在供應鏈上的能力運用到七鮮咖啡的運營上，使七鮮咖啡在品質(zhì)和成本控制上具備一定優(yōu)勢。
但背后有一個隱含的前提，即要做大門店規(guī)模，品質(zhì)和成本控制上的優(yōu)勢才能放大，進而真正提升、擴大利潤。
想想看，即使行業(yè)大打價格戰(zhàn)，幸運咖、瑞幸、庫迪等仍然加速開店，不就是想繼續(xù)做大規(guī)模，放大規(guī)模效應嗎？
就七鮮咖啡而言，要做大規(guī)模，光靠京東，步伐太慢，因此放低了加盟門檻。根據(jù)它的合伙人制度，合伙人提供10平方米場地、承擔1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，就能參與進來，京東負責人員招聘、運營管理和供應鏈支持。
正因為低門檻和“全套”支持，根據(jù)官方說法，合伙人招募啟動一周內(nèi)，七鮮咖啡收到了超2000份加盟申請。
只是，在賺錢方面，合伙人每售出一杯咖啡僅獲得售價5%的分成，如果自帶員工則額外每杯補貼0.4元，都說明合伙人要賺錢，得高度依賴銷量。
而要有銷量，只靠“鮮奶”概念不夠，還得打造爆品，但產(chǎn)品創(chuàng)新難度之高不言自明。事實上，窄門餐眼顯示，咖啡品類推薦產(chǎn)品TOP10中，瑞幸多達8款，星巴克2款，其它品牌沒能上榜。
反過來，若沒有爆品，七鮮咖啡的低價、補貼、流量也就沒有一個堅實的支點，既影響門店規(guī)模的擴大，所謂的“品質(zhì)低價”也難以持續(xù)，更難形成標簽式的品牌賣點。
綜合起來看，七鮮咖啡的考驗剛剛開始，瑞幸、庫迪不用慌。