文 | 藍(lán)鯊消費(fèi) 王沖和
編輯 | 盧旭成
“鴨脖大王”，居然開起了餐廳。
近日，有媒體報(bào)道，絕味食品在深圳科興科技園開了一家“小煲砂鍋菜”餐飲店名為“絕味煲煲”，一百平方米的空間，客單價(jià)25元。
這并非絕味食品的第一次嘗試。今年7月，絕味食品在長(zhǎng)沙開出全國(guó)首家“絕味plus休閑餐廳”，主打“炸鹵”，配上特色小吃、啤酒、主食、甜食，產(chǎn)品鎖定8-28元價(jià)格帶。門店裝修是年輕人喜愛的ins風(fēng)，試圖以“休閑”場(chǎng)景切入，探索餐飲堂食新模式。
實(shí)際上，不止絕味食品，近年來(lái)，一大批餐飲巨頭都在忙著搞“副業(yè)”，紛紛推出自己的“副牌”。據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年，有16個(gè)餐企開出21個(gè)子品牌或副線，涉及咖啡、新茶飲、燒烤、火鍋、快餐等多個(gè)賽道。
2025年，“打副牌”似乎成為了眾多餐飲企業(yè)的“明牌”。為何中國(guó)餐飲企業(yè)要拼命地“折騰”？
“副牌”變“明牌”
中國(guó)餐飲企業(yè)“愛折騰”的基因，由來(lái)已久。早在2013年，全聚德、小南國(guó)、外婆家等餐飲企業(yè)都開始推出副牌，但真正既叫好又叫座的副牌卻并不多。
將副牌“玩出花樣”的還要屬海底撈。最初，海底撈憑借“服務(wù)至上”的差異化策略迅速擴(kuò)張。但隨著門店數(shù)量激增，品牌定位逐漸模糊，消費(fèi)者對(duì)“海底撈”與“海底撈旗下品牌”的認(rèn)知混淆。
于是，在2015年前后，海底撈開啟了兩個(gè)行動(dòng)：第一，收購(gòu)了第一個(gè)子品牌U鼎冒菜，開始了對(duì)副牌餐飲生意的試水。U鼎冒菜主打川味快餐，巔峰時(shí)，U鼎冒菜在全國(guó)擁有45家門店，但窄門餐眼顯示，目前其僅剩一家在營(yíng)門店。
第二，推出副牌“蜀大俠”，主打“川味火鍋+年輕化”，定位中端市場(chǎng)，與主品牌形成差異化。最初，“蜀大俠”是海底撈品牌的延伸，后來(lái)從集團(tuán)剝離。
到了2019年，在創(chuàng)始人張勇的主導(dǎo)下，海底撈通過(guò)“廣撒網(wǎng)、快速試錯(cuò)”的策略孵化了一批子品牌。據(jù)餐企老板內(nèi)參統(tǒng)計(jì)，2019-2021年，海底撈瞄準(zhǔn)炒雞、面食、小吃等快餐品類，推出了11個(gè)子品牌。
海底撈以及子品牌的擴(kuò)張，導(dǎo)致海底撈運(yùn)營(yíng)成本激增，在2021年錄得上市以來(lái)首次年度虧損，虧了整整42億元，促使海底撈暫時(shí)放緩了副業(yè)探索，關(guān)停大批子品牌，把精力聚焦在主品牌上。
等到主品牌逐漸恢復(fù)元?dú)猓５讚撇爬^續(xù)加碼副業(yè)。2024年8月，海底撈啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，成為其副業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
不同于傳統(tǒng)副牌由總部直接操盤，“紅石榴計(jì)劃”鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，支持店長(zhǎng)跨品牌管理。這一模式既降低了總部試錯(cuò)成本，又能依靠員工對(duì)市場(chǎng)的敏感度快速調(diào)整，契合餐飲行業(yè) “小而靈活”的創(chuàng)新需求。
“紅石榴計(jì)劃”下，海底撈接連推出了小嗨愛炸、喵塘主麻辣烤魚、舉高高自助小火鍋、火焰宮BarBecue、沸派·甄鮮小火鍋、嗨妮牛肉麻辣燙等6個(gè)子品牌。
“一人食小火鍋”呷哺呷哺，也采取了同樣的策略。2016年開始，呷哺呷哺拓展了副牌——湊湊，主打“火鍋+茶憩”模式，走高端化路線，人均價(jià)格在150元左右。
湊湊以極快的速度增長(zhǎng)。在2021年的發(fā)布會(huì)上，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟首次披露湊湊過(guò)去五年的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)：年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)280%，平均12天新開一家餐廳，業(yè)內(nèi)將之稱為餐飲賽道上的“湊湊速度”。
但好景不長(zhǎng)，高昂的價(jià)格讓消費(fèi)者難以經(jīng)常光顧，不得不關(guān)店止損。2022年，呷哺呷哺再次推出燒烤品牌趁燒，繼續(xù)押注高端路線，客單價(jià)高達(dá)250元，已于2024年末全部關(guān)店。
直到2024年，呷哺呷哺意識(shí)到高端賽道難走，轉(zhuǎn)而推出平價(jià)副牌“鍋?lái)嵒疱?茶憩”，客單價(jià)回落至80-100元，試圖用性價(jià)比挽回流失客群。
實(shí)際上，不止火鍋品牌，新茶飲巨頭也在“跨界”。比如蜜雪冰城，2020年全資收購(gòu)幸運(yùn)咖后開放加盟，在下沉市場(chǎng)穩(wěn)步擴(kuò)張。截至2025年7月，其全國(guó)簽約門店總數(shù)已突破7000家。
2025年10月1日，蜜雪冰城在港交所發(fā)了個(gè)公告，宣布花2.97個(gè)億，拿下了“鮮啤福鹿家”53%的股權(quán)。這個(gè)主打6-10元/500ml的現(xiàn)打平價(jià)鮮啤的品牌，目前已經(jīng)覆蓋全國(guó)28個(gè)省份，門店超1200家。
茶顏悅色也從2022年開始，孵化了四個(gè)子品牌，分別為古德墨檸（主打檸檬茶）、鴛央咖啡（主打茶咖）、小神閑茶館（主打手沖純茶）、晝夜詩(shī)酒茶（主賣茶、雞尾酒的小酒館），從單一的茶飲賽道邁向多元化業(yè)態(tài)。
近期，滬上阿姨旗下新銳茶飲品牌“茶瀑布”也動(dòng)作頻繁?！安杵俨肌笔菧习⒁逃谌ツ?月推出的子品牌，客群主要以追求質(zhì)價(jià)比的Z時(shí)代和學(xué)生群體為主，目前其門店簽約數(shù)已突破1000家。旗下另一品牌——滬咖，在2024年底已經(jīng)覆蓋了1700多家門店。
由此可見，在中國(guó)餐飲界，通過(guò)孵化新品牌以搶占細(xì)分市場(chǎng)的“打副牌”策略，早已從幕后走到了臺(tái)前，成為企業(yè)多元化布局的標(biāo)配。
中餐“愛折騰”？
值得關(guān)注的是，麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐巨頭的品牌戰(zhàn)略顯得較為“保守”。它們更傾向于通過(guò)菜單創(chuàng)新和門店升級(jí)來(lái)維持增長(zhǎng)，而非盲目創(chuàng)建全新品牌。
比如麥當(dāng)勞在與快餐巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，更多聚焦在核心產(chǎn)品的優(yōu)化上，如漢堡的制作工藝、薯?xiàng)l的口感等方面，而非不斷開辟全新賽道。德克士作為中國(guó)西式快餐特許加盟第一品牌，始終明確自己的核心定位——脆皮炸雞，并未大肆擴(kuò)展多品牌矩陣。
而以中國(guó)漢堡出圈的塔斯汀，最初主打中式披薩，曾推出北京烤鴨、梅菜扣肉、辣椒炒肉等口味披薩，因披薩業(yè)務(wù)不溫不火，后來(lái)才聚焦中國(guó)漢堡。但近期，塔斯汀卻在時(shí)隔六年正式重返披薩賽道。相比之下，中國(guó)餐飲巨頭似乎更“愛折騰”？
一方面，中國(guó)餐飲巨頭會(huì)基于原有品類，不斷孵化不同價(jià)位的子品牌，比如海底撈推出平價(jià)的“小嗨火鍋”，呷哺呷哺推出高端品牌“湊湊”等。
另一方面，中國(guó)餐飲巨頭會(huì)融合其他餐飲品類拓展消費(fèi)場(chǎng)景，比如海底撈推出的炒雞、面食、小吃等快餐品類，茶顏悅色推出藝文主題小酒館，絕味鴨脖開設(shè)休閑餐廳等。
在其背后，是中國(guó)餐飲巨頭的“增長(zhǎng)焦慮”——當(dāng)一個(gè)品牌成功站穩(wěn)腳跟、模式趨于成熟后，單店的營(yíng)收與利潤(rùn)天花板便清晰可見。市場(chǎng)的飽和、消費(fèi)者的喜新厭舊、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷涌現(xiàn)，讓開辟“第二增長(zhǎng)曲線”幾乎成了一個(gè)必選項(xiàng)。
“推副牌”，或許是最佳的解決之道。此舉不僅能以全新的品牌身份，輕裝上陣地滲透至不同消費(fèi)圈層，開拓全新市場(chǎng)；更能巧妙地與主品牌形成區(qū)隔，在捕捉增量機(jī)會(huì)的同時(shí)，確保核心品牌資產(chǎn)不受稀釋與干擾。
比如，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)于海底撈的品牌認(rèn)知已經(jīng)固化為“火鍋專家”時(shí)，強(qiáng)行拓展火鍋品類邊際效應(yīng)有限，不如另起爐灶，用一個(gè)全新的身份進(jìn)行戰(zhàn)略嘗試。
而對(duì)于餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，“副牌”的試錯(cuò)成本也明顯可控。比如，開一家自助小火鍋的投入遠(yuǎn)低于海底撈標(biāo)準(zhǔn)店，還可以背靠海底撈成熟的供應(yīng)鏈與管理體系，同時(shí)保持決策的靈活性。這種“小步快跑、快速試錯(cuò)”的打法，對(duì)于中國(guó)餐飲巨頭開辟第二曲線十分重要。
更值得關(guān)注的是，中國(guó)餐飲巨頭旗下“副牌”能夠形成戰(zhàn)略協(xié)同——海底撈旗下各個(gè)品牌的拓展，都將促使蜀海供應(yīng)鏈的產(chǎn)能擴(kuò)張；而蜜雪冰城、幸運(yùn)咖、福鹿家組成的品牌艦隊(duì)，則可以在下沉市場(chǎng)的渠道、運(yùn)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)深度共享。
不過(guò)，“推副牌”這條道路也布滿了荊棘。品牌之間如何有效隔離，避免內(nèi)部蠶食？新的品牌理念能否精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者？更重要的是，企業(yè)的組織架構(gòu)與管理精力能否同時(shí)支撐多線作戰(zhàn)？
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年至今，海底撈集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部孵化和外部收購(gòu)，共布局了27個(gè)餐飲品牌。但其中超半數(shù)已停業(yè)，多數(shù)品牌存活時(shí)間不足1年。
“推副牌”，本身就是一場(chǎng)豪賭——成功了，企業(yè)將構(gòu)建起強(qiáng)大的品牌矩陣，形成戰(zhàn)略協(xié)同的“護(hù)城河”，造就一個(gè)“餐飲帝國(guó)”。當(dāng)然，“副牌”退場(chǎng)也不意味著就是失敗，對(duì)于餐飲巨頭來(lái)說(shuō)，自身就有試錯(cuò)的機(jī)制，更有抵抗試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
這種近乎本能的“折騰”，是中國(guó)餐飲企業(yè)的求生反應(yīng)，并演變成為異常圍繞著開辟第二增長(zhǎng)曲線的“賽馬”，勾勒出當(dāng)代中國(guó)餐飲業(yè)最真實(shí)、最激烈的競(jìng)爭(zhēng)圖景——餐飲巨頭們不再滿足于單一品牌的成功，而是通過(guò)多品牌布局構(gòu)建抗風(fēng)險(xiǎn)的“艦隊(duì)生態(tài)”，在一次次試錯(cuò)中，押注未來(lái)。