文｜財天COVER 易浠 林木

編輯 | 吳躍

百果園摔了個大跟頭。8月11日開盤，港股上市公司百果園集團跌超6%，最終每股報收1.74港元，下跌0.57%，總市值為26.78億港元。當天，百果園因董事長余惠勇教育消費者的一番言論，霸占了多個熱搜詞條，百果園因此卷入輿論的旋渦。

事情的起因還得從消費者的吐槽說起。幾天前有網(wǎng)友說，百果園的水果太貴了，買一把香蕉、幾個蘋果，100元就沒了。還有網(wǎng)友說，自己花51元只買了四顆進口櫻桃。更有網(wǎng)友表示，哈密瓜在商超一斤只要2.98元，百果園直接賣到了6元，貴了101%。

8月8日，面對網(wǎng)友鋪天蓋地的吐槽，作為公司創(chuàng)始人的余惠勇坐不住了，他在一則視頻里對百果園貴的問題進行了隔空回應。

“商業(yè)分兩種——利用消費者無知，或教育消費者成熟。百果園選擇后者，絕不迎合消費者對便宜的追求……消費者不知情時只能選擇便宜，但百果園絕不在品質(zhì)上讓步。”短短24小時內(nèi)，“百果園稱不會迎合消費者”的話題沖上微博熱搜榜首，閱讀量飆破9400萬。

網(wǎng)友紛紛在微博和小紅書上表示，“他真不覺得自己有問題，有問題的是消費者”“買個水果還要被上課？誰給你的資格定義我‘無知’？”“買個水果還要被教育，從此以后再也不買它家的東西了?！?/p>

隨后，百果園緊急下架視頻，稱被“斷章取義”，但并未公布完整內(nèi)容。有網(wǎng)友不滿地表示：“藏視頻不如直面問題，心虛什么？”

這場風暴的核心，是消費者對“爹味說教”的零容忍。消費者的怒火，不僅是對高價的抵觸，更是三重情緒的疊加。北京一名消費者告訴《財經(jīng)天下》，感覺自己的尊嚴被俯視和冒犯了。“教育”一詞隱含著等級關系，“我花高價買百果園水果，還要被訓導‘不成熟’”。

一些業(yè)內(nèi)人士認為，這場風暴揭示的終極啟示是：定價權(quán)屬于市場，而非企業(yè)宣言。當胖東來用“爛果秒賠”贏得信任、Costco用透明會員體系證明誠意時，無不在詮釋：商業(yè)的本質(zhì)是服務，而非教育。

8月11日，鐘薛高創(chuàng)始人林盛在直播中談百果園事件表示，相信百果園沒有惡意，自己永遠不希望再有任何企業(yè)成為第二個鐘薛高?！拔矣X得(百果園)在表述方式上確實是讓受眾聽起來心里不太舒服。但你讓我去說百果園的老大看不起消費者、嫌貧愛富，打死我都不覺得。能做到這樣一個公司的一把手，他的格局不會那么狹隘?！?/p>

賣得貴卻不賺錢

百果園一直以貴價形象示人。為了維持高端定位，百果園不僅推出水果分級體系，試圖讓消費者接受“貴有貴的道理”，還提出“三無退貨”（無需小票、無需實物、無需理由）服務，讓消費者心甘情愿為這份確定性支付溢價。

按道理說，這是常規(guī)的中產(chǎn)生意思路，無可非議。但在經(jīng)營過程中，百果園的一些具體操作，與其高端定位有點相左，也因此埋下了不少隱患。

比如在門店選址上，百果園門店大多位于社區(qū)商圈，2024年更是鼓勵加盟商將店開進租金低的地段。這意味著，其輻射范圍內(nèi)的消費者對價格比較敏感。

此外，為了快速做大規(guī)模，百果園對加盟商過度依賴，2024年加盟門店占比達到99.8%。而在消費者的認知里，加盟店數(shù)量往往與品牌調(diào)性成反比。更何況，經(jīng)營壓力之下，加盟店作為弱勢方，傾向于打折促銷或以次充好來轉(zhuǎn)移壓力，也無益于品牌形象。

與此同時，近些年，生鮮電商、商超大賣場等玩家通過產(chǎn)地直采、前置倉等方式豐富水果供給、縮短鏈路，逐漸對百果園形成擠壓。在山姆以會員制將車厘子價格壓低30%，拼多多“99元榴蓮”擊穿底價時，消費者自會用行動投票。再疊加上百果園本身的隱患，最終導致業(yè)績滑坡。

從2022年開始，百果園年營收增速逐漸放緩，從9.93%降至0.7%，2024年更是直接進入下滑狀態(tài)。2024年，百果園營收為102.7億元，同比下跌9.8%，并出現(xiàn)五年內(nèi)首次虧損，凈虧損達3.86億元。當年，公司門店數(shù)量更是銳減近千家，從2023年末的6093家減少到了5127家。

百果園業(yè)績失速的同時，外界試圖拆解其商業(yè)模式找原因才發(fā)現(xiàn)，盡管走的是高端路線，但百果園一直不怎么賺錢。

2019年至2024年，百果園毛利率分別為9.8%、9.1%、11.2%、11.6%、11.5%和7.4%，凈利潤率分別為2.8%、0.5%、2.2%、2.7%、3.0%和-3.9%。也就是說，消費者付款100元，最終只有不到3元裝進了百果園的口袋。

究其原因，水果行業(yè)存在天然短板，本來損耗率就高。作為連鎖品牌，百果園需要打通產(chǎn)地上游到銷售終端，面臨著極高的成本投入。而隨著其大力發(fā)展線上業(yè)務，相關成本又進一步侵蝕利潤。

以2024年為例，盡管當年百果園營收為102.73億元，但銷售成本高達95.09億元。再疊加上6.05億元的銷售費用，3.30億元的管理費用，以及其他相關支出，最后不僅沒賺到錢，還虧損了幾個億。

事實上，百果園對其高端戰(zhàn)略不是沒有搖擺。2024年初，公司將品牌定位升級為“高品質(zhì)水果專家與領導者”，試圖通過做強單品，來凸顯差異化。但到了下半年，又啟動“高品質(zhì)高性價比領導者”戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，想靠增加中低端產(chǎn)品比例來吸引客流，卻引發(fā)更嚴重的混亂。

如低價產(chǎn)品與高端門店定位沖突，加盟商因租金成本（核心商圈月租18萬）難以承受客單價下滑。2024年第三方抽檢顯示，百果園平價系列果品被檢出12%批次農(nóng)殘超標，引發(fā)消費者對“高價低質(zhì)”的質(zhì)疑。

在商業(yè)世界里，雖說品牌定位關乎企業(yè)自身選擇，但原本定位高端的品牌，迫于壓力走性價比路線，往往會適得其反。不僅品牌調(diào)性被稀釋，可能失去部分客戶，還會進一步導致盈利數(shù)據(jù)惡化。百果園亦是如此。

“水果大王”發(fā)家史

被外界稱為“水果大王”的余惠勇，倒是有過不少高光時刻。

1992年8月10日，余惠勇在深圳證券交易所參與新股認購時，丟失了存有20萬元積蓄的存折，無奈只能睡荔枝公園長椅。當搬運工時，他發(fā)現(xiàn)山東紅富士在深圳賣8元/斤，而產(chǎn)地收購價僅0.6元/斤，這點燃了他的創(chuàng)業(yè)野心。

1995年，余惠勇揣著400元再闖深圳，從生鮮銷售員做到愛地集團“水果大王”，首創(chuàng)“產(chǎn)地直采+直銷點+送貨上門”模式，將山東紅富士引入深圳27個直銷點，于2001年銷售額破億元。同一年，余惠勇押上全部身家創(chuàng)立百果園，首店日銷1.9萬元，首月41萬元，引爆深圳水果零售革命。

快速擴張的早期，當加盟門店超過70家時，因品控不嚴、持續(xù)虧損，百果園資金鏈斷裂。余惠勇果斷回購加盟店轉(zhuǎn)直營，并喊出“我倒了，加盟商全得趴下”，穩(wěn)住軍心。

對于余惠勇的發(fā)家秘訣，除了時勢造英雄這一不可或缺的因素外，“還可歸納為技術革新、供應鏈革命、極致品控與服務創(chuàng)新四大核心要素?！币幻Y深業(yè)內(nèi)人士告訴《財經(jīng)天下》。

以供應鏈垂直整合為例，余惠勇砍掉中間環(huán)節(jié)，建立“產(chǎn)地直采+中央倉儲+加盟網(wǎng)絡”體系，將傳統(tǒng)6級批發(fā)壓縮至2級（產(chǎn)地→百果園→消費者），價差縮減至300%以內(nèi)。然而，出乎很多人意料的是：這個被業(yè)界稱為“水果大王”的江西漢子，信奉“一生只做一件事”的哲學。

如今，麻煩事不斷的百果園，將何去何從？雖然與鐘薛高共享“高端定位反噬”的教訓，但憑借更厚的產(chǎn)業(yè)根基與調(diào)整空間，百果園仍有自救機會。有觀點認為，百果園的存亡取決于：能否在2026年前將損耗率壓至8%以下、線上收入提升至20%以上，并徹底解決加盟商難賺錢的問題。若持續(xù)傲慢或策略搖擺，則可能會推動危機的進一步加深。