文｜偲睿洞察 子路
編輯｜臨澤
如同連續(xù)劇一般的「星巴克出售中國業(yè)務(wù)」一事，最近有了新進(jìn)展。
據(jù)外媒援引知情人士的消息，高瓴資本最近參加了星巴克中國區(qū)的反向管理層路演，表達(dá)了收購興趣。而在高瓴資本之前，凱雷投資、信宸資本等多家知名投資機(jī)構(gòu)也都已經(jīng)參與其中，上演了一出面向星巴克中國的資本圍獵游戲。
不過，在 6 月 24 日，星巴克中國相關(guān)人士明確表示，目前沒有考慮完全出售中國業(yè)務(wù)。該人士表示：
星巴克堅(jiān)信中國市場蘊(yùn)藏的巨大增長機(jī)遇，我們正在評估把握未來增長機(jī)遇的最佳方式。我們將繼續(xù)專注于實(shí)現(xiàn)中國業(yè)務(wù)的重振增長，保持積極正向的發(fā)展趨勢。
星巴克中國的回應(yīng)，雖然顯得官方，但也預(yù)留了足夠的操作空間。這一表態(tài)一方面澄清了「徹底退出中國」的猜測，也為可能的資本合作保留了可能性。
實(shí)際上，星巴克對于中國市場的態(tài)度，其實(shí)已經(jīng)可以從過去一年的業(yè)務(wù)調(diào)整中能看出端倪：它試圖在全球戰(zhàn)略收縮與參與中國市場競爭之間尋找平衡點(diǎn)，并繼續(xù)尋求增長空間。
只不過，在激烈的競爭態(tài)勢下，這一切并沒有那么容易。
卷入本土競爭泥潭后，被動(dòng)降價(jià)
自 1999 年第一家門店在北京落地至今，星巴克已在中國走過了 25 個(gè)年頭，擁有超過 7700 家門店。
然而，這樣的規(guī)模，在如今的中國咖啡市場已不再占據(jù)任何優(yōu)勢。
根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，截至 2024 年 3 月，中國連鎖咖啡門店總數(shù)達(dá)到 52308 家。其中，瑞幸以 35.10% 的門店占比位居第一，星巴克占比為 13.58 %，庫迪咖啡占比 12.44%——在門店規(guī)模上，星巴克早已落后本土對手。
實(shí)際上，星巴克在中國市場的挑戰(zhàn)，從 2018 年就開始顯現(xiàn)。
那一年，瑞幸在北京銀河 SOHO 開出首店后迅速擴(kuò)張，短短時(shí)間內(nèi)門店數(shù)量突破 2000 家；與此同時(shí)，Manner 咖啡從一家街邊小店搖身一變成為資本寵兒，融資 8000 萬元。
自此，中國咖啡市場活力迸發(fā)，M Stand、庫迪、幸運(yùn)咖等新興品牌快速崛起。其中庫迪更是在成立不到一年內(nèi)開出 6000 家門店，刷新了瑞幸此前的擴(kuò)張紀(jì)錄。
面對后來者咄咄逼人的攻勢，星巴克的應(yīng)對顯得笨拙，且不夠及時(shí)。
這在一定程度上源于其定位的慣性——進(jìn)入中國后，星巴克一直采用直營模式，注重品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)調(diào)「第三空間」體驗(yàn)，線上渠道則相對薄弱，直到 2019 年和阿里合作推出「專星送」，才算補(bǔ)齊了外送服務(wù)。
而瑞幸、庫迪等品牌反其道而行，依靠低價(jià)定位、加盟模式快速擴(kuò)張，并借助線上和外賣渠道實(shí)現(xiàn)了高速增長。
同時(shí)，三頓半、永璞等線上咖啡品牌也分走了部分星巴克用戶，茶百道、滬上阿姨、茶顏悅色等新茶飲品牌也紛紛推出咖啡產(chǎn)品，市場競爭愈發(fā)激烈。
在多重沖擊下，星巴克的日子并不好過，但它在是否降價(jià)的問題上始終猶豫不決。
直到去年，星巴克才開始嘗試「降價(jià)」，但方式比較迂回：避免直接調(diào)整菜單價(jià)格，而是通過發(fā)放優(yōu)惠券、套餐折扣、團(tuán)購等「暗降」手段促銷，使其部分產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)入了 20 元區(qū)間。
進(jìn)入 2025 年，咖啡和茶飲行業(yè)再次掀起價(jià)格戰(zhàn)，部分品牌甚至推出 1-3 元的超低價(jià)產(chǎn)品。
星巴克不得不加入戰(zhàn)局，并于同年 4 月接入京東外賣，借助平臺(tái)補(bǔ)貼將大杯咖啡的價(jià)格降至 26.8 元。
到了 6 月份，星巴克宣布了它在進(jìn)入中國 25 年來的首次官方降價(jià)，對星冰樂、冰搖茶和茶拿鐵三大系列產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，單杯最低 23 元起，大杯平均降價(jià)約 5 元。
不過，這次降價(jià)雖然看起來聲勢浩大，但其實(shí)「含金量」有限。
首先，核心的咖啡產(chǎn)品價(jià)格未動(dòng)。星巴克此舉意在加碼「非咖」飲品，吸引更廣泛的消費(fèi)人群，在泛飲品市場中爭取份額。
這條路并不好走。瑞幸早已通過「上午咖啡、下午茶」的策略大力推廣非咖品類，其去年推出的茉莉輕乳茶憑借明星代言和 9.9 元的促銷價(jià)，上市首月銷量就突破 4400 萬杯。
其次，降價(jià)幅度并不算大。在外賣平臺(tái)和第三方渠道，這些降價(jià)產(chǎn)品的價(jià)格本就徘徊在 20 元左右，此次調(diào)整更多是官方價(jià)格的同步。
即便降價(jià)后，星巴克 20 元一杯的飲品依然比瑞幸、庫迪等品牌的 9.9 元高出不少，對價(jià)格敏感消費(fèi)者的吸引力有限。
從最初的「暗中」促銷到如今有限的官方降價(jià)，星巴克是被日益激烈的本土競爭一步步壓低了姿態(tài)。
未來，星巴克很可能會(huì)對核心咖啡產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)——但到那時(shí)，這樣的降價(jià)還能在多大程度上挽回市場，恐怕要打上一個(gè)問號(hào)。
進(jìn)入緊縮時(shí)代，中國區(qū)難以幸免
作為一家全球化企業(yè)，星巴克在中國區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展，很難不受到其全球化業(yè)務(wù)的影響。
如今，隨著星巴克在中國市場持續(xù)面臨增長壓力，一個(gè)關(guān)鍵問題浮現(xiàn)：它謹(jǐn)慎參與價(jià)格戰(zhàn)的姿態(tài)，是否也反映了其對中國市場的態(tài)度？
事實(shí)上，中國市場一直是星巴克的重點(diǎn)關(guān)注對象。
早在 2008 年金融危機(jī)后，星巴克就將中國視為關(guān)鍵的戰(zhàn)略增長市場，并且致力于在中國市場進(jìn)行深耕，很快，中國市場成為星巴克的第二大市場，貢獻(xiàn)了可觀的營收和利潤。
星巴克創(chuàng)始人 Howard Schultz 曾經(jīng)不止一次表達(dá)了對中國市場的強(qiáng)烈信心，其最后一次回歸擔(dān)任 CEO 時(shí)，甚至表示「我仍然堅(jiān)信，星巴克中國業(yè)務(wù)終將超越美國」。
此后數(shù)年，星巴克一直等待著中國消費(fèi)者真正愛上喝咖啡的這一天——然而，它卻最終等來了本土競爭壓力下城池的失守。2018 年，星巴克中國在第三季度首次出現(xiàn)負(fù)增長，使中國成為星巴克全球表現(xiàn)最差的市場。
這種低迷態(tài)勢，至今并未顯著改善。
如今，星巴克中國業(yè)務(wù)的處境變得微妙。
一方面，星巴克無法放棄中國市場。
畢竟，星巴克在美國、加拿大等成熟市場的發(fā)展已接近飽和。實(shí)際上，2018 年之前，星巴克在美國市場就保持著年均關(guān)閉約 50 家門店的節(jié)奏。放眼全球，中國幾乎是唯一有機(jī)會(huì)保持兩位數(shù)增長的潛在市場。
但另一方面，星巴克在中國收復(fù)失地的難度似乎越來越大。
2024 財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，星巴克北美地區(qū)營收高達(dá) 267 億美元，占總營收的 74%；相比之下，中國市場營收僅為 30 億美元，占比 8%。
兩難處境之下，星巴克做出的選擇，并不是補(bǔ)足彈藥、「死磕」中國市場，反而是進(jìn)入了「緊縮時(shí)代」。
其中在經(jīng)歷多次 CEO 更迭后，2024 年 9 月上任的新任 CEO Brian Niccol 啟動(dòng)了名為「回歸星巴克」的計(jì)劃，核心是降本增效、挽救下滑業(yè)績、提升盈利能力，他也因此被媒體稱為「救火隊(duì)長」。
簡而言之，星巴克正全面轉(zhuǎn)向緊縮策略。
從美國市場來看，Brian Niccol 上任后的主要舉措，聚焦于控制成本和提升效率：包括進(jìn)行裁員；減少設(shè)備投入，推行需要更多人力投入的「綠色圍裙服務(wù)模式」；同時(shí)實(shí)施「零基預(yù)算」壓縮成本，削減單店改造費(fèi)用。
當(dāng)然，在全球「過緊日子」的大背景下，星巴克不可能為了中國區(qū)不確定的未來，單獨(dú)推行「高投入」模式，這與集團(tuán)當(dāng)前的緊縮核心策略產(chǎn)生了嚴(yán)重偏離。
于是，在全球星巴克都勒緊褲腰帶的時(shí)刻，中國區(qū)也沒有幸免。
據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)報(bào)道，星巴克的部分中國門店，已經(jīng)出現(xiàn)店經(jīng)理「一拖二」管理兩家門店的情況，相當(dāng)于每家店只承擔(dān)一半的店經(jīng)理人力成本。
同時(shí)，星巴克正在調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，縮減全職崗位編制，增加兼職員工比例。除了人力成本，部分區(qū)域的新開門店也在設(shè)備上縮減開支，例如不再標(biāo)配兩臺(tái)咖啡機(jī)，而是從老店調(diào)撥一臺(tái)使用。
既然星巴克無意在中國市場加大投入以奪回份額，那么控制成本甚至是資產(chǎn)優(yōu)化，或許是更現(xiàn)實(shí)的選擇。
只有業(yè)績好，才能賣出好價(jià)錢
星巴克認(rèn)真考慮出售中國區(qū)業(yè)務(wù)，已經(jīng)不是一天兩天了。
實(shí)際上，從去年 11 月開始，星巴克中國業(yè)務(wù)的潛在買家名單就在不斷拉長。當(dāng)時(shí)，星巴克全球首次在財(cái)報(bào)中提到「正在探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系」，這被市場視為可能出售中國業(yè)務(wù)的初步信號(hào)。隨后，關(guān)于出售的進(jìn)展時(shí)有傳聞，新的買家也不斷出現(xiàn)。
除了高瓴資本，這個(gè)名單里還包括了 KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)（PAG）等投資機(jī)構(gòu)，國內(nèi)企業(yè)華潤集團(tuán)和美團(tuán)也被認(rèn)為有可能參與競購。
這些潛在買家各具優(yōu)勢：老牌投資機(jī)構(gòu)在并購交易方面經(jīng)驗(yàn)豐富，比如高瓴資本在餐飲領(lǐng)域就有廣泛布局，曾投資蜜雪冰城、喜茶等品牌；而美團(tuán)、華潤在零售行業(yè)則擁有完善的商業(yè)生態(tài)。
但對于星巴克來說，無論誰接手，能不能賣個(gè)好價(jià)錢很關(guān)鍵。
事實(shí)是，在「賣身」的傳聞傳了大半年后，星巴克的態(tài)度已經(jīng)從最開始的「探索可能性」，變成了「問問誰想買」，最近它還安排高瓴資本參加了星巴克中國區(qū)管理層的反向路演，這動(dòng)作挺積極的。
星巴克對出售業(yè)務(wù)開始表現(xiàn)得更加積極，這和中國市場業(yè)績有所回暖有很大關(guān)系。
畢竟，業(yè)績好壞直接關(guān)系到業(yè)務(wù)估值的高低。
財(cái)報(bào)顯示，最新一季度，星巴克中國區(qū)銷售額同比增長 5 %，達(dá)到 7.4 億美元，同店交易量也增長了 4%，扭轉(zhuǎn)了去年同期下滑 4% 的頹勢。
星巴克總算止住了去年下滑的勢頭，但放在高速增長的中國市場里，這點(diǎn)增長真算不上多亮眼。
當(dāng)然，回過頭來看，星巴克雖然還在積極推動(dòng)出售中國區(qū)業(yè)務(wù)，但遲遲不做決定的原因很簡單：現(xiàn)在賣可能不劃算。
星巴克官方還在關(guān)于「是否出售中國業(yè)務(wù)」的表態(tài)中，短短三句話里反復(fù)強(qiáng)調(diào)了三次「增長」。
畢竟，只有業(yè)績改善，才能有更好的談判籌碼。
在聯(lián)系最近星巴克頻頻降價(jià)的新聞，可以感知到：星巴克可能也是在為提升業(yè)務(wù)估值做準(zhǔn)備——如果能拿出更好的業(yè)績數(shù)據(jù)，未來談判時(shí)自然更有底氣。
當(dāng)然，還有一種可能性是：星巴克采取不完全退出的策略，其實(shí)是在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞和肯德基的做法。
2017 年，麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)通過引入中信、凱雷等戰(zhàn)略投資者完成特許經(jīng)營改革，但麥當(dāng)勞仍保留了部分股權(quán)。同樣，百勝餐飲集團(tuán)在 2016 年分拆百盛中國后，也采用了特許經(jīng)營模式，每年收取一定的特許加盟費(fèi)。
企業(yè)選擇不完全退出，本質(zhì)上是從重資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)合作，既能降低運(yùn)營成本，又能繼續(xù)分享中國市場的發(fā)展紅利。
但無論如何，在深耕本土市場這個(gè)維度上，星巴克其實(shí)已經(jīng)與中國市場漸行漸遠(yuǎn)。
回過頭來看，對星巴克總部來說，部分出售中國業(yè)務(wù)，其實(shí)是個(gè)不錯(cuò)的策略：既能避開中國市場的激烈競爭，又能借助本土合作伙伴的力量加速擴(kuò)張、分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，支撐集團(tuán)在全球「回歸星巴克」的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
不過，所有這些好處的前提只有一個(gè)：星巴克中國業(yè)務(wù)得能賣出個(gè)好價(jià)錢，爭取到理想的交易條件。