文｜英財商業(yè) 張延陶
鉑金包、凱莉包溢價難求，Alpha SV卻逐漸成為中產標配。即便始祖鳥也走起了“配貨”生意，但安踏終究更像是LVMH。
生意不論貴賤，賺錢要分高低。沒有老花，愛馬仕依舊可以穩(wěn)坐頂奢交椅，但LV卻也借此賺的盆滿缽滿。始祖鳥正如同后者一樣，將品牌圖騰烙印人心。安踏通過全球收購，實現了中國加冕、超越阿迪、并肩耐克，如今，安踏正在發(fā)揮“鈔”能力加速鞏固地位。
01、持續(xù)造血
買始祖鳥爆款，甚至需要配售。正因如此，始祖鳥類比愛馬仕的梗流傳開來。但愛馬仕與LVMH的梁子至今難解，奢侈品市場中名與利，二者各占一席。
《2023胡潤全球富豪榜》中，“奢侈品之王”、74歲的LVMH首席執(zhí)行官兼董事長伯納德·阿諾特成為世界首富；但愛馬仕背后的貝特朗·皮埃奇家族財富也實現了增長2100億元，以9000億元排名第三，較去年上升7個名次。該家族承諾至少20年內不會出售其在愛馬仕公司的股份，此舉旨在抵御LVMH的惡意收購。
因此，與其用始祖鳥對標愛馬仕，其實安踏更像是LVMH。通過收購與經營，不斷喂養(yǎng)現金奶牛。而始祖鳥們可能就是FILA之后，安踏委以重任的又一增長曲線。
數據顯示，2022年，安踏主品牌實現營收277.2億元，較上年同期的240.12億元同比增加了15.5%；FILA品牌實現營收215.23億元，較2021年同期的218.22億元同比下降了1.4%，該品牌在2022年的毛利率和經營溢利率分別錄得66.4%和20%，2021年同期，FILA品牌的這兩項數據分別是70.5%和24.5%。
安踏體育在業(yè)績說明會上作出解釋，FILA增長放緩主要有兩個方面的原因。其一，FILA的終端渠道采用100%品牌直營，門店數量沒有增長的情況下，FILA的增長就必須來自于同店增長驅動，去年，FILA深受外部環(huán)境影響，導致業(yè)績下滑。其二，安踏體育認為，FILA在經過過去5-6年的狂飆突進后，發(fā)展邏輯發(fā)生轉變，未來對增長速度的追求，將讓位于對增長質量的重視與把控。
對于FILA的調整，本文不做贅述。但在此情況下，安踏更需新鮮血液。
從收購金額上不難看出，安踏當初收購FILA僅僅斥資3.3億，而時移世易，2019年，安踏為了拿下Amer Sports，足足花費了46億歐元。而2018年安踏的營收額是在241億元人民幣。此筆收購勿怪被稱為“蛇吞象”。
數據顯示，2022年，安踏集團與亞瑪芬合營公司收益增長21.8%，集團分占合營公司溢利約2800萬。中國市場業(yè)務占比與2019年收購時相比，已經翻了三倍。
從亞瑪芬近幾年的發(fā)展狀況來看，亞瑪芬中國的業(yè)務占比快速攀升，短短幾年，已翻了近三倍。與此同時，亞瑪芬還完成了由2020年虧損6億元到2022年盈利的跨越。
縱觀安踏的發(fā)展歷程，自主品牌也好、FILA也好都曾經歷過各不相同的高光與低谷，但殊途同歸的是，安踏總會通過提前布局沖銷后顧之憂，迎來新的增長引擎。在新消費理念逐漸成為主流的過程中，“始祖鳥們”理應承擔起更多推動新引擎的動力源。相較于愛馬仕的“傳承”，安踏旗下的諸多品牌更應經歷“再造”。
02、并購式進化
安踏的并購式進化令其在短短10年的時間，完成了對李寧、阿迪達斯的超越，更在2022年完成了對耐克營收總額的超越。
復盤安踏的進化之路，不難讓人聯(lián)想到舉世矚目的兩大細分市場龍頭的成長之路。其一就是全球首富阿諾德執(zhí)掌的LVMH。僅僅LV這一品牌就已經占據了奢侈品市場的重量級地位，更不用說其旗下還擁有著FENDI、CELINE、Dior、宇舶等一系列超級奢侈品牌；更如同汽車行業(yè)當中的大眾，在皮耶的帶領下，大眾通過瘋狂的“買買買”席卷歐洲，不僅打造了自身品牌向上的捷徑，更最終形成了城墻高聳的全球汽車帝國。
可以說，精準合理的海外并購可以令“品牌向上”進入捷徑。作為中國企業(yè)出海的代表，安踏無疑演繹了最佳案例。
自2000年開始，安踏的營收規(guī)模與品牌實力伴隨著高頻次的收購雙雙實現飛升。通過一系列的并購，如今的安踏已經實現了營收規(guī)模從2億到537億元的瘋狂擴張，年復合增長率超過25%。更在2015年到2022年的7年間實現了100億到500億的跨越；與此同時，在品牌建設方面，安踏已經擁有除自主品牌之外的FILA、DESCENTE 及KOLON SPORT等品牌，更通過在2019年完成收購國際運動品牌集團Amer Sports，實現了對Arc’teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、 Wilson、Peak Performance及Atomic等品牌的控制。
吃下如此多的“優(yōu)質資產”，如何“消化”關系著營養(yǎng)是否能夠被吸收。
以FILA為例，在收購FILA之前，安踏已經在奧運紅利中實現了快速增長。從2001年申奧成功到北京奧運會結束后的一兩年間，是整個體育用品行業(yè)的高速發(fā)展的黃金十年，行業(yè)以每年30%-50%的速度高速增長。
但凡事都有兩面性，受惠于紅利期，安踏完成了批發(fā)向零售的轉變，實現了全球6000家門店的渠道覆蓋。但與此同時，庫存危機成為后奧運時代，運動品牌集體向下的導火索。
丁世忠曾表示，中國的品牌，如果還在拼價格，沒有出路。必須要賦予品牌文化價值，從“買得起”到“想要買”?！放葡蛏鲜潜藭r的安踏、以及其他體育品牌、乃至中國企業(yè)真正成為世界一流企業(yè)的發(fā)展密碼。
在安踏將FILA納入版圖時，FILA的自身經營情況并不如意，畢竟接手之前，FILA還處于虧損狀態(tài)。
然而針對FILA，安踏制定了產品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面的“療法”。
產品上，斐樂提出“運動美學與潮流時尚”，合作款、聯(lián)名款層出不窮；營銷上，斐樂的明星代言總能扣準大眾審美，并頻頻亮相各大國際時裝秀，通過緊跟國際潮流走向為品牌實現背書。渠道上，安踏的成功經驗助力斐樂通過直營的方式，維護了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。品類拓展上，斐樂還開辟了斐樂KIDS、FUSION以及斐樂ATHLETICS等子品牌，完成了不同細分市場的占據。
出海收購，品牌再造，安踏一手資本、一手品牌，不斷實現進化。