文｜新眸 李小東

小紅書最近暫停了僅上線三個月的本地生活會員服務“小紅卡”，不過這個消息幾乎沒能在互聯(lián)網(wǎng)上激起像樣的漣漪，這個僅存活了百余日的本地生活會員服務，如同其低調(diào)上線時一樣，草草收場。

本地生活是典型的“重運營”賽道，需要強大的線下地推、商家服務、履約核銷能力。小紅卡的暫停，意味著著平臺試圖以“付費會員制+精選商家”的輕模式切入本地生活交易環(huán)節(jié)的嘗試暫告失敗。

官方坦言“準備不夠充分”，后續(xù)將階段性集中資源聚焦于提升本地生活內(nèi)容影響力和交易工具，而非直接推進交易閉環(huán)。簡單來說，放緩對本地生活交易端的激進探索，回歸最核心的“種草”，重新梳理從內(nèi)容到交易的轉化路徑。

與此同時，這也將一個更真實的敘事推至臺前：在無數(shù)宏大藍圖與激進擴張的背后，這家估值310億美元的明星公司，正與一種難以掙脫的引力持久角力。

這便是小紅書的引力困局。一方面是外部資本世界賦予的、近乎失重的升值；另一方面，則是其自身業(yè)務在現(xiàn)實重力下的每一次笨重著陸。從早期的自營電商“福利社”，到后來的直播電商，再到如今的本地生活，小紅書在構建交易閉環(huán)的道路上進行了多次嘗試，但過程不算順利。

新業(yè)務戛然而止，寄予厚望的電商始終卡在一個較為尷尬的位置，用戶習慣于在這里搜索攻略、做出消費決策，但最終的交易往往發(fā)生在淘寶、京東或線下門店。這使得小紅書在某種程度上成為互聯(lián)網(wǎng)消費鏈中的價值洼地——創(chuàng)造了需求，卻難以捕獲最大的商業(yè)回報。

在外界看來，變現(xiàn)效率的挑戰(zhàn)，直接關系到一個懸而未決的話題：上市。自七年前傳出上市意向以來，小紅書何時以何種姿態(tài)公開募股，幾乎每年都會成為市場關注的焦點。

如今，在一級市場估值屢創(chuàng)新高、盈利預期看似向好的當下，其上市之路依然復雜。外部面臨波動的全球資本市場環(huán)境和趨嚴的監(jiān)管審查，內(nèi)部則亟需向投資者呈現(xiàn)一個能夠自圓其說、且具備持續(xù)增長潛力的商業(yè)模型。

在內(nèi)容與商業(yè)、社區(qū)與交易、理想主義與財務指標之間，小紅書能否講出一個足以支撐其估值的、完整的商業(yè)故事？問題的答案比以往更加緊迫。

01、七年等待，估值與變現(xiàn)的現(xiàn)實鏡像

小紅書的上市傳聞每年都會定期上演。

早在2018年，創(chuàng)始人瞿芳就公開表示，公司有可能會在未來2到3年內(nèi)完成IPO。地緣政治和數(shù)據(jù)監(jiān)管問題給首次嘗試按下了暫停鍵。今年最新一輪股權轉讓使小紅書估值升至310億美元時，距離瞿芳首次提及上市已經(jīng)整整七年過去。

但估值的攀升，其實并未完全轉化為IPO的通行證。今年2月，彭博社報道稱，中國監(jiān)管機構已非正式地向小紅書暗示，引入一位國資股東可能有助于讓未來的上市審批更加順利。這是一個微妙的信號，暗示著即使財務數(shù)據(jù)表現(xiàn)強勁，小紅書仍面臨不確定的政策環(huán)境。

彼時市場分析認為，若環(huán)境允許，小紅書最快可能在年內(nèi)啟動首次公開募股。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年小紅書利潤已突破10億美元，而今年預計將達到驚人的30億美元。

今年上半年，媒體報道，小紅書在金沙江創(chuàng)投旗下基金總資產(chǎn)中的占比進一步上升，老股成了相當稀缺的資源，投資人甚至一股不賣。與此同時，有分析指出，小紅書2025年利潤預計將同比翻三倍，達到30億美元。盈利的增長軌跡與一級市場老股交易價格的飆升，共同構成了外界眼中一個即將上演的資本故事。

但透過財務數(shù)據(jù)，這家公司的商業(yè)化結構卻呈現(xiàn)失衡。公開報道顯示，小紅書的營收結構仍以廣告為主，占比接近80%。盡管其組織架構經(jīng)歷了多輪調(diào)整，業(yè)務上也加大了電商探索，但目前大部分收入仍依賴于廣告。

小紅書的電商業(yè)務遠未達到足以支撐其高估值的規(guī)模。2024年電商GMV突破4000億元，同比增長45%；2025年上半年電商GMV同比增超200%，2025年雙11期間成交額破千萬商家數(shù)同比增長140%，但整體規(guī)模仍遠低于抖快。

今年8月，小紅書內(nèi)部宣布了一項重大調(diào)整：成立“大商業(yè)板塊”，由COO柯南擔任總負責人?？履?015年加入小紅書，最初主管社區(qū)業(yè)務。2022年，她開始接管電商、商業(yè)化的產(chǎn)品和技術。此次調(diào)整，標志著這位社區(qū)基因深厚的掌舵者，將全面負責小紅書的商業(yè)變現(xiàn)。

外界媒體認為柯南負責的電商業(yè)務始終沒有特別亮眼的表現(xiàn)。相比之下，之恒領導的廣告業(yè)務貢獻了公司72%的營收。“大商業(yè)板塊”的成立旨在解決內(nèi)部條塊分割問題，柯南與之恒共同組成了領導班子。

一位接近小紅書的投資人透露：“整合商業(yè)化和電商團隊，可能是為IPO前優(yōu)化財務模型。”這一觀點直接點出了組織調(diào)整背后的資本邏輯。

背后一直存在一個尷尬的現(xiàn)實：小紅書在內(nèi)容生態(tài)上的優(yōu)勢未能高效轉化為電商競爭力。甚至在一定程度上，社區(qū)是小紅書的基因，是內(nèi)容電商的土壤，卻也成為小紅書電商最大的桎梏。

在成立之初，小紅書產(chǎn)品形態(tài)類似于海外購物信息平臺，后上線福利社進軍電商領域。但它似乎始終無法解決“種草-拔草”的轉化斷層問題：

大量來自一、二線城市、消費能力強的理性用戶，他們具有極高的主動搜索意愿，但也意味著與興趣電商能激發(fā)新需求消費不同，種草到購買的轉化周期反而會更長，且大部分流量最終流向站外，站內(nèi)交易閉環(huán)未完全形成。

換句話說，小紅書的核心戰(zhàn)略是成為一個消費決策的引導者，而非直接的電商銷售平臺。強大的影響力和滲透力所帶來的商業(yè)轉化結果，性價比并不算高。

與此同時，如何平衡社區(qū)體驗與商業(yè)化的矛盾，也是平臺用戶最關心的問題。隨著品牌入駐增多，如何確保信息流和搜索結果不被打擾性廣告淹沒，維持用戶的信任感和“真實分享”的社區(qū)氛圍，是一個長期挑戰(zhàn)。

典型的例子，此前“搜索直達”功能若使用過度，會讓用戶感覺在搜廣告，如果商業(yè)內(nèi)容過多，侵蝕了普通用戶的分享空間，也會削弱社區(qū)的生命力。

02、邊界的無限與有限的現(xiàn)實

2025年，小紅書似乎在加速擴展自己的邊界。

除了在電商領域?qū)ふ伊⒆泓c外，它還試圖在本地生活賽道占據(jù)一席之地。9月推出的本地生活會員服務“小紅卡”，被視為這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)。這個年費168元的服務主打“到店消費9折起”權益。

上線不足百日，小紅卡團隊就發(fā)布公告稱，將于2026年起暫停試運營。對于停運原因，公告坦言“由于準備不夠充分，沒能滿足用戶對本地生活豐富性與便捷性的需求”。

本地生活消費的核心特征是高頻次、隨機性和即時性，用戶需要的是隨時隨地的便利選擇。市場分析指出了更具體的原因：小紅卡覆蓋的門店密度低、適用場景狹窄。

例如，杭州吳山廣場商戶密集區(qū)僅4家門店參與。面對美團、抖音等平臺的全品類、高折扣套餐，小紅卡的9折優(yōu)勢相形見絀，用戶每月至少消費140元才能回本，而大多數(shù)用戶難以達到這個頻次。

小紅書的“精選”模式與本地生活領域的大眾化消費需求存在內(nèi)在矛盾。聯(lián)合第三方服務商的輕資產(chǎn)運營模式，也導致平臺對商戶管控力不足。部分合作店員對核銷規(guī)則不熟悉，用戶消費時遭遇權益兌現(xiàn)障礙。

據(jù)了解，小紅書將本地生活業(yè)務定位為非GMV導向，主要目標“提升社區(qū)內(nèi)容影響力而非追求交易規(guī)?！钡〖t卡的設計卻明顯帶有交易平臺的特征(年費會員、固定折扣)，這種定位的模糊讓用戶和商家都感到困惑，以至于精選不精、優(yōu)惠不優(yōu)、服務不穩(wěn)的尷尬局面，兩邊都不討好。

但回到第一性原理，小紅卡事件揭示的還是同樣問題：內(nèi)容社區(qū)基因與交易平臺模式之間存在著難以調(diào)和的矛盾。

有人會問，同樣是社交內(nèi)容平臺，抖音能夠做成的事，小紅書為什么難做？

先不論前者“內(nèi)容為交易服務”，與后者“交易為內(nèi)容服務”的邏輯差別，直接導致小紅書強行植入交易屬性與社區(qū)"慢調(diào)性"相悖；從公司本身體量來看，用戶、商家覆蓋的量與廣度、運營模式投入的輕重之別、價格策略與盈利模式上的差異，這些問題不僅是“能不能”的問題，也是“適不適合”的問題。

在小紅書，你可以賣二手閑置、租房、拓客，可以出售自家果園的水果、農(nóng)場里養(yǎng)的雞，可以投訴維權，熱度和效果甚至可能更好，這里有一種遠超淘寶、京東等傳統(tǒng)電商平臺的靈活性，也擁有閑魚、脈脈等其他平臺所不具備的“非專業(yè)”優(yōu)勢——但也意味著，其基礎設施的完善程度與規(guī)范化要明顯弱于專業(yè)性平臺。

具體來說，小紅書的靈活性源于社區(qū)的生態(tài)特性。個人入駐與參與門檻極低，以至于成了年輕人電商創(chuàng)業(yè)的第一站，相比傳統(tǒng)電商的“貨架式展示”，這里內(nèi)容即交易載體；傳統(tǒng)電商聚焦標準化賣貨，而小紅書能承接用戶自發(fā)的多元價值交換，只要有社區(qū)共鳴，就能形成場景，這是專業(yè)平臺的“功能限定”邏輯做不到的。

而規(guī)范化不足則是社區(qū)向交易延伸時的必然妥協(xié)。像二手商品、農(nóng)產(chǎn)品等非標品品控與售后缺乏統(tǒng)一標準，不同場景下規(guī)則一致性不足，依賴社區(qū)氛圍和用戶主頁形象建立的信任缺乏背書，再加上交易工具是在社區(qū)基礎上疊加的，而非原生設計，物流、客服、售后等環(huán)節(jié)更暴露了基礎設施的粗糙。

這種矛盾既是它的差異化競爭力，也是其拓展電商、本地生活等領域的核心制約。

有用戶對小紅書商品的價格表達過不滿：“同樣的商品，淘寶賣39元，拼多多賣23元，而小紅書卻賣到了69元?！痹跊]有自有鑒定體系的情況下，這種價格差異的合理性受到質(zhì)疑。

所以在小紅書，你可以買到很多來自各行各業(yè)各地的小眾商品，他們可能沒有一個統(tǒng)一的市場價區(qū)間，也讓“主理人”這個說法在平臺生根發(fā)芽。但入駐了各個平臺的品牌型商家，尤其以大眾消費標品作為主營業(yè)務的，他們會把小紅書當作種草和廣告基地，但絕對不是其主要賣貨渠道。

這家公司試圖構建一個“可以成為所有”的生態(tài)帝國，但現(xiàn)實是每個領域的競爭都已白熱化，先行者已建立起難以逾越的護城河。

03、柯南的理想主義

回顧今年8月的那次組織調(diào)整，將柯南推上了小紅書商業(yè)化道路的核心位置。

在她掌舵下的小紅書電商業(yè)務，選擇了一條與其他平臺不同的路徑——不過度追求GMV，而將重點放在用戶認可度上。

這種理念在她的團隊中被稱為“生活方式電商”?？履显噲D尋找一條平衡商業(yè)變現(xiàn)與社區(qū)氛圍的道路。她不希望小紅書的“種草”筆記變成純粹的廣告話術，避免社區(qū)氛圍變質(zhì)，導致用戶信任喪失。

“在守護社區(qū)真實分享核心資產(chǎn)的同時，通過廣告、電商協(xié)同提升品牌投放轉化率，盡快將流量資產(chǎn)變現(xiàn)，提升商家和用戶的信心，是柯南團隊的必答題?！币晃恍袠I(yè)觀察者總結道。

事實上，這種帶有“理想主義”色彩的商業(yè)思路，早在最早兩位創(chuàng)始人身上就有體現(xiàn)，其確立的“用戶(C)體驗>創(chuàng)作者(K)體驗>企業(yè)(B)體驗>平臺(P)體驗”公式，成為后期高管團隊決策的根本遵循。

柯南作為早期核心高管，主導搭建了小紅書“去中心化”流量分配體系，大部分流量向素人創(chuàng)作者傾斜，通過抑制流量壟斷以保護普通用戶的分享熱情。這種“反規(guī)模效應”的操作，在追求流量效率的行業(yè)中堪稱異類，卻精準守護了小紅書“普通人幫助普通人”的社區(qū)本質(zhì)。

然而，伴隨增長紅利見頂、盈利壓力高企，這種深入基因的理想主義，來到了一種結構性困局：“成為誰”的初心與“活下去”的現(xiàn)實。

柯南團隊面臨的挑戰(zhàn)不僅是競爭對手的圍攻，還有內(nèi)部商業(yè)邏輯的調(diào)適。有跡象表明，內(nèi)部在追求“審美”還是“數(shù)據(jù)”、服務“用戶”還是“客戶”之間，存在持續(xù)拉扯，導致戰(zhàn)略焦點渙散。

同時，前段時間，由于小紅書熱搜榜單頻繁呈現(xiàn)與明星離婚內(nèi)幕、個人生活瑣事等無關緊要或缺乏實質(zhì)價值的詞條，這成了大眾所認為的小紅書被約談主要原因。但從用戶視角來看，他們?yōu)榉N草和八卦而來，核心訴求是情感價值與信息價值。

如何維護好社區(qū)氛圍，同時將用戶價值最大化，以及引導至交易價值。這些問題，在超過3.5億的月活用戶形成的龐大平臺中難以被忽視。

無論資本市場如何期待，無論柯南的理想主義能否找到現(xiàn)實落點，小紅書的故事仍在繼續(xù)。這家公司已經(jīng)證明了自己能夠創(chuàng)造和引領一種生活方式，下一步是，如何將這種生活方式轉化為可持續(xù)的商業(yè)成功。