項(xiàng)目交付暫停、研發(fā)排期凍結(jié)、員工停工放假……11月22日，一則內(nèi)部通知將毫末智行推上輿論風(fēng)口。這家曾被譽(yù)為“中國(guó)自動(dòng)駕駛前裝量產(chǎn)先鋒”的獨(dú)立智駕方案商，已進(jìn)入事實(shí)停擺狀態(tài)。

六年前，這家公司帶著中國(guó)首批L2前裝量產(chǎn)訂單迅速打開(kāi)市場(chǎng)；三年前，它的估值沖破10億美元，通過(guò)HPilot系統(tǒng)敲開(kāi)多家頭部車(chē)企的大門(mén)。此刻，融資斷裂、客戶轉(zhuǎn)單、算力掉隊(duì)……所有矛盾集中爆發(fā)。

毫末智行的驟然停擺，不只是一家“獨(dú)角獸”企業(yè)的失速。它或許意味著，隨著技術(shù)路線演進(jìn)、資本環(huán)境收緊與車(chē)企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，自動(dòng)駕駛賽道已進(jìn)入殘酷的“淘汰賽”，故事和PPT再換不來(lái)新籌碼，曾經(jīng)“燒錢(qián)講故事”的資本狂歡，已經(jīng)一去不復(fù)返。

戰(zhàn)略搖擺與技術(shù)遲滯

將鏡頭拉回公司內(nèi)部，問(wèn)題早已在決策層埋下伏筆。有分析指出，毫末智行的停擺，首先源于其內(nèi)部治理機(jī)制的系統(tǒng)性失效。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，公司屢屢錯(cuò)失窗口期，暴露出組織架構(gòu)僵化與戰(zhàn)略定力缺失的雙重缺陷。

首先，決策效率低下是首要癥結(jié)。例如，某主流自主品牌于2024年初提出對(duì)HPilot系統(tǒng)的城市NOA功能升級(jí)需求，但毫末智行內(nèi)部在“是否轉(zhuǎn)向端到端大模型架構(gòu)”問(wèn)題上爭(zhēng)論數(shù)月，最終錯(cuò)過(guò)最佳集成周期。

其次，公司內(nèi)部跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制形同虛設(shè)，產(chǎn)品、算法與硬件團(tuán)隊(duì)各自為政，溝通成本高企，項(xiàng)目推進(jìn)舉步維艱。管理層動(dòng)蕩進(jìn)一步加劇了戰(zhàn)略混亂。2023年至2024年間，毫末智行產(chǎn)品負(fù)責(zé)人更換至少三次。2024年核心算法團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人離職后，HPilot 3.0版本迭代陷入停滯，直接影響客戶信心。管理層缺乏對(duì)底層技術(shù)趨勢(shì)的深刻理解，導(dǎo)致公司在關(guān)鍵技術(shù)拐點(diǎn)上猶豫不決。

當(dāng)內(nèi)部齒輪持續(xù)打滑，外部客戶自然最先感知寒意?？蛻繇憫?yīng)機(jī)制的遲緩?fù)瑯蛹铀倭擞唵瘟魇?。?jù)多家媒體報(bào)道，2024年下半年起，毫末智行未能披露任何新增乘用車(chē)量產(chǎn)項(xiàng)目，應(yīng)收賬款隨之驟減。

外部圍剿與生態(tài)失血

事實(shí)上，內(nèi)部失速只是引線，更深層次的問(wèn)題則是行業(yè)生態(tài)的劇變。

如果換個(gè)視角觀察，即便內(nèi)部問(wèn)題可控，毫末智行在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中亦難逃劣勢(shì)。在2019至2025這六年間，智能駕駛行業(yè)正經(jīng)歷從“技術(shù)展示”向“商業(yè)閉環(huán)”的殘酷轉(zhuǎn)型，而毫末智行在成本、融資與生態(tài)三個(gè)維度全面失守。

成本管理是其致命短板。行業(yè)調(diào)研顯示，獨(dú)立方案商因規(guī)模不足、核心硬件外采，同規(guī)格L2++系統(tǒng)BOM成本普遍高于主機(jī)廠自研，議價(jià)空間受限。行業(yè)內(nèi)研發(fā)支出是營(yíng)收的2至3倍成為普遍現(xiàn)象，持續(xù)虧損已成常態(tài)。毫末智行雖未披露經(jīng)審計(jì)年報(bào)，但從同業(yè)橫向數(shù)據(jù)推斷，其負(fù)毛利與高額研發(fā)投入疊加，使現(xiàn)金流在資本退潮后迅速枯竭。

而成本壓力只是前奏，融資端的斷流才真正讓公司失去騰挪空間。公開(kāi)統(tǒng)計(jì)顯示，國(guó)內(nèi)自動(dòng)駕駛公開(kāi)融資總額已由2021年的932億元降至2022至2023年的約200至240億元。2024 年，國(guó)內(nèi)應(yīng)用層自動(dòng)駕駛共發(fā)生 27 起融資，總額約 293 億元，資金過(guò)半流向 L4 級(jí) Robotaxi 與已量產(chǎn)企業(yè)，早期項(xiàng)目單筆金額顯著縮水，呈現(xiàn)“頭部集中、尾部斷糧”的格局。

毫末智行2023年后未再公布新融資，收入仍以項(xiàng)目制為主，缺乏可持續(xù)的軟件訂閱或數(shù)據(jù)服務(wù)現(xiàn)金流，與華為、小鵬等已靠整車(chē)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)自我造血的頭部玩家形成鮮明對(duì)比，估值承壓、再融資難度陡增。

融資閘門(mén)落下，技術(shù)迭代的進(jìn)展卻從未放緩，數(shù)據(jù)與算力的短板因此被進(jìn)一步放大。截至2025年，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)用戶真實(shí)里程數(shù)據(jù)已突破10億公里，構(gòu)建起強(qiáng)大的數(shù)據(jù)飛輪效應(yīng)。而毫末智行公開(kāi)披露的用戶里程僅約2.5億公里，數(shù)據(jù)閉環(huán)能力薄弱，難以支撐大模型訓(xùn)練所需的數(shù)據(jù)密度。芯片平臺(tái)的落后更使其在功能落地層面捉襟見(jiàn)肘。100TOPS算力無(wú)法滿足城市NOA對(duì)實(shí)時(shí)推理的算力需求，導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲無(wú)法交付高價(jià)值功能。

當(dāng)技術(shù)與成本雙雙失守，最后的議價(jià)籌碼也消失在供應(yīng)鏈的洗牌中。隨著比亞迪、吉利、蔚來(lái)等車(chē)企加速自研智駕系統(tǒng)，獨(dú)立供應(yīng)商議價(jià)空間被極度壓縮。

部分車(chē)企將原屬毫末智行的項(xiàng)目轉(zhuǎn)交至成本更低或技術(shù)更強(qiáng)的對(duì)手，毫末智行被迫以“成本價(jià)”參與競(jìng)標(biāo)，利潤(rùn)空間幾近歸零。行業(yè)分析普遍認(rèn)為，當(dāng)車(chē)企掌握“靈魂”（即全棧自研能力），獨(dú)立方案商只能淪為“代工廠”，失去戰(zhàn)略價(jià)值。

技術(shù)回歸與盈利脫節(jié)

當(dāng)個(gè)案投射到整條賽道，產(chǎn)業(yè)格局的變化開(kāi)始集中顯現(xiàn)。毫末智行的困境并非孤例，而是智能駕駛行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革的必然結(jié)果。兩大趨勢(shì)正在重塑產(chǎn)業(yè)格局，一是車(chē)企對(duì)技術(shù)主權(quán)的強(qiáng)勢(shì)回收，二是技術(shù)預(yù)研與商業(yè)落地之間的巨大鴻溝。

自2023年起，頭部新勢(shì)力全面轉(zhuǎn)向全棧自研。小鵬XNGP、理想AD Max、蔚來(lái)NAD等系統(tǒng)均已實(shí)現(xiàn)感知-決策-控制的端到端閉環(huán)，并依托自有車(chē)隊(duì)積累海量數(shù)據(jù)。這些車(chē)企不再滿足于“黑盒”供應(yīng)商模式，而是要求深度參與算法定義與迭代。技術(shù)主權(quán)回歸意味著，獨(dú)立方案商若無(wú)法提供差異化價(jià)值，終將被排除在核心供應(yīng)鏈之外。

與此同時(shí)，L2++賽道陷入“紅海內(nèi)卷”。2025年行業(yè)報(bào)告顯示，L2++功能滲透率僅為35%，但相關(guān)研發(fā)投入已占車(chē)企研發(fā)總預(yù)算的40%。大量同質(zhì)化方案涌入市場(chǎng)，卻缺乏有效的商業(yè)模式支撐。

真正稀缺的不再是算法本身，而是可規(guī)模化落地的數(shù)據(jù)閉環(huán)能力、與整車(chē)平臺(tái)深度耦合的工程整合能力，以及面向用戶的持續(xù)OTA服務(wù)能力。獨(dú)立初創(chuàng)公司既無(wú)數(shù)據(jù)規(guī)模，又無(wú)整車(chē)定義權(quán)，難以突破商業(yè)化瓶頸。

資本端的變化為這場(chǎng)淘汰賽按下快進(jìn)鍵。當(dāng)投資者不再為“技術(shù)故事”買(mǎi)單，而是聚焦單位經(jīng)濟(jì)模型與現(xiàn)金流回正路徑。缺乏清晰盈利模式的純技術(shù)型供應(yīng)商估值持續(xù)下行，融資愈發(fā)困難。行業(yè)正從“跑馬圈地”階段進(jìn)入“精耕細(xì)作”時(shí)代，效率與成本成為生存底線。

內(nèi)外交困之下，毫末智行的隕落成為整條賽道的警示。它既是管理失序的直接結(jié)果，也是智能駕駛行業(yè)從“百團(tuán)大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“效率競(jìng)爭(zhēng)”的縮影。其停擺暴露了獨(dú)立方案商在成本控制、技術(shù)前瞻與資本抗風(fēng)險(xiǎn)能力上的系統(tǒng)性缺陷。

當(dāng)車(chē)企將“靈魂”收回體內(nèi)，當(dāng)技術(shù)門(mén)檻從算法堆砌轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)閉環(huán)與整車(chē)定義權(quán)，毫末智行的隕落成為必然。這場(chǎng)淘汰賽把冷冰冰的現(xiàn)實(shí)扔到桌面上，僅靠算法再也換不到門(mén)票，數(shù)據(jù)、成本與整車(chē)話語(yǔ)權(quán)才是下一輪的籌碼。

在自動(dòng)駕駛技術(shù)快速迭代進(jìn)程中，供應(yīng)商唯有構(gòu)建“技術(shù)+生態(tài)”的雙軌護(hù)城河，既要有領(lǐng)先一代的技術(shù)儲(chǔ)備，又必須深度嵌入主機(jī)廠的開(kāi)發(fā)體系與用戶生態(tài)，方能獲得未來(lái)十年的入場(chǎng)券。否則，下一個(gè)“毫末”，或許已在路上。