文 | 新消費(fèi)早參
曾經(jīng)需要排隊(duì)購買的“洋快餐”，如今正在排隊(duì)請“中國合伙人”接手。
繼星巴克宣布以40億美元將中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)出售給博裕資本后，近日，另一家“洋快餐”品牌——漢堡王母公司RBI，也將中國業(yè)務(wù)83%的股權(quán)賣給了CPE源峰。
在此之前，肯德基、麥當(dāng)勞兩大國際餐飲巨頭的中國業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)早已賣給了中國資本，當(dāng)起了只管“收租”的掌柜。
這一系列變化，不僅僅是業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)的換手，更是中國餐飲連鎖品牌從學(xué)習(xí)“麥肯”，到超越“麥肯”的轉(zhuǎn)變。
當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等洋快餐的品牌光環(huán)褪去，他們與國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)站在了同一起跑線上。
國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)一度以洋快餐為師
上世紀(jì)80年代末，第一家肯德基在北京前門開業(yè)，排隊(duì)的人群繞了門店數(shù)圈，甚至有人專程從外地趕來只為嘗一口“洋炸雞”。
這也拉開了國際連鎖餐飲巨頭進(jìn)入中國市場的序幕。此后，麥當(dāng)勞、星巴克分別于1990、1999年先后進(jìn)入中國市場。
憑借著統(tǒng)一的產(chǎn)品口味、干凈整潔的用餐環(huán)境和快速便捷的服務(wù)模式，洋快餐迅速抓住了中國消費(fèi)者的眼球，對當(dāng)時(shí)以夫妻店、小餐館為主的中國餐飲市場簡直是降維打擊，門店數(shù)量快速增長。
公開數(shù)據(jù)顯示，肯德基進(jìn)入中國后的前10年，門店數(shù)量就突破500家，麥當(dāng)勞在2000年時(shí)中國區(qū)營收已突破百億元。星巴克更是以“第三空間”的概念重新定義了咖啡消費(fèi)場景，2010年門店數(shù)突破500家，成為都市白領(lǐng)的社交新地標(biāo)。
一時(shí)間，肯德基等洋快餐成為中國餐飲市場繞不開的話題，而模仿肯德基、麥當(dāng)勞的品牌也層出不窮，較為知名的莫過于“麥肯基”、“華萊士”。
前者創(chuàng)立20世紀(jì)90年代在廣州成立，漢堡、炸雞等典型的西式快餐產(chǎn)品，2007年被評為“羊城連鎖餐飲優(yōu)質(zhì)品牌企業(yè)”，2012年又入選廣東連鎖50強(qiáng)并獲得最具成長性品牌稱號。但目前麥肯基官網(wǎng)已無法打開。
后者成立于2000年，初期也是模仿肯德基、麥當(dāng)勞，但產(chǎn)品定價(jià)走的是低價(jià)親民路線，2018年門店突破1萬家，4年后突破2萬家，超過肯德基、麥當(dāng)勞在中國大陸門店的總和。
當(dāng)然，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐進(jìn)入中國，不僅是西式快餐，更是在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈、加盟體系，以及統(tǒng)一的品牌形象和服務(wù)流程等方面帶來了一整套先進(jìn)的運(yùn)營體系。
比如在供應(yīng)鏈上，肯德基、麥當(dāng)勞通過搭建、扶持上游供應(yīng)商等措施，建立了完善的供應(yīng)鏈體系，保障了食材穩(wěn)定和成本的可控性。
在人才培訓(xùn)，麥當(dāng)勞的漢堡大學(xué)為其門店拓展提供了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。后來，蜜雪冰城學(xué)習(xí)搭建加盟商培訓(xùn)平臺，建立了蜜雪商學(xué)院，就是對前者的學(xué)習(xí)和借鑒。
此外，洋快餐們進(jìn)入中國市場，也帶來了完善、標(biāo)準(zhǔn)化的加盟體系，為中國餐飲連鎖品牌們擴(kuò)張帶來了經(jīng)驗(yàn)，為他們的后期發(fā)展擴(kuò)張帶來可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
可以說，洋快餐在中國市場的發(fā)展歷程，也是對中國餐飲連鎖化的啟蒙過程。在“洋師父”的示范下，中國餐飲企業(yè)逐漸擺脫了傳統(tǒng)經(jīng)營的粗放模式，開始向規(guī)范化、連鎖化方向發(fā)展，為后續(xù)的崛起和超越打下了基礎(chǔ)。
從模仿到超越“洋師父”們遭遇困境
肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐進(jìn)入中國迅速發(fā)展，一方面得益于當(dāng)時(shí)國內(nèi)餐飲市場尚處于初級階段，市場上并無對手；
另一方面，彼時(shí)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，人們消費(fèi)能力迅速提高，加之洋快餐的品牌效應(yīng)，國內(nèi)消費(fèi)者愿意為品牌背后的光環(huán)買單。
但隨著中國餐飲企業(yè)逐漸學(xué)習(xí)、吸收洋快餐的經(jīng)驗(yàn)，并利用更貼近本土消費(fèi)者的優(yōu)勢逐漸趕上，并實(shí)現(xiàn)了從模仿到超越的轉(zhuǎn)變。
國產(chǎn)餐飲品牌憑借對國內(nèi)消費(fèi)者需求變化的精準(zhǔn)把握，在市場打法、產(chǎn)品定價(jià)、品類創(chuàng)新、營銷等方面紛紛發(fā)力，全方位“圍剿”洋快餐。
比如華萊士在維持低價(jià)親民的基礎(chǔ)上，采取農(nóng)村包圍城市的市場打法，其門店數(shù)量在2014年超過肯德基。
瑞幸則以平價(jià)咖啡為主張，全面對標(biāo)星巴克，通過在星巴克附近開設(shè)門店的方式，以“9.9元一杯”的社交裂變，迅速吸引了一眾消費(fèi)者。
在營銷方面，蜜雪冰城等品牌利用社交媒體崛起的紅利，通過聯(lián)名、病毒式營銷等方式，知名度、市場認(rèn)可度迅速上升。
與此同時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐們則陷入各自的困境。
率先進(jìn)入中國市場的肯德基，受此前供應(yīng)商上海福喜食品有限公司被爆出大量采用過期變質(zhì)肉類原料的影響，2015年中國業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)下滑。而當(dāng)下肯德基在華增長已經(jīng)表現(xiàn)出疲軟態(tài)勢，門店數(shù)量增速放緩。
麥當(dāng)勞也遭遇全球業(yè)績增長放緩壓力，在中國市場則受直營模式拖累，導(dǎo)致利潤承壓，難以為總部帶來更大的業(yè)績助力，后被擺上了交易桌面。
此時(shí)的漢堡王相對不錯。其在2012年將中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)交給土耳其TFI集團(tuán)后，一改此前擴(kuò)張緩慢的態(tài)勢，僅用6年時(shí)間就將在華門店從約50家增至1000家。但快速發(fā)展也為后來食品安全問題出現(xiàn)、門店收縮埋下了伏筆。
更重要的是，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和消費(fèi)升級，洋快餐曾經(jīng)的“高端”標(biāo)簽逐漸褪色，在消費(fèi)者心中從新奇體驗(yàn)淪為日常簡餐，品牌光環(huán)不斷減弱。
數(shù)據(jù)更能直觀反映這一變化。
2023年，瑞幸咖啡門店數(shù)量突破1.3萬家，超過星巴克中國的6000余家；蜜雪冰城全球門店數(shù)突破3.5萬家，遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞中國的5000余家。
在營收增速上，2023年百勝中國（肯德基、必勝客母公司）營收增速為16.67%，而瑞幸咖啡、蜜雪冰城等國產(chǎn)品牌營收增速均超過40%。
截至2025年上半年，蜜雪集團(tuán)門店數(shù)量超5.3萬家，瑞幸咖啡門店規(guī)模突破2.6萬家，華萊士也超過了2萬家。與之形成對比的是，同期百勝中國（肯德基、必勝客）門店數(shù)量為1.70萬家，麥當(dāng)勞還在沖刺門店破萬的目標(biāo)，星巴克門店約8000家，漢堡王門店數(shù)量則未突破2000家。
國產(chǎn)品牌憑借本土化優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)了對洋快餐的彎道超車，曾經(jīng)的“老師”逐漸被“學(xué)生”甩在了身后。
賣身求變，能否迎來第二春？
面對中國市場的競爭壓力和增長困境，洋快餐們不約而同選擇“賣身”中國資本。
從最開始的肯德基、麥當(dāng)勞，到后來的星巴克、漢堡王，如今這份名單可能加上Costa咖啡了。
據(jù)外媒報(bào)道，可口可樂公司正在與投資銀行Lazard合作，評估出售Costa咖啡。目前已與私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步接觸。
洋快餐品牌選擇賣身背后，是試圖借助本土力量扭轉(zhuǎn)頹勢。
一方面，肯德基、麥當(dāng)勞出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)后，在本土資本的資源加持下，實(shí)現(xiàn)了門店規(guī)模、業(yè)績的高增長。
公開數(shù)據(jù)顯示，2019年9月以來，麥當(dāng)勞中國實(shí)現(xiàn)了超過30%的系統(tǒng)銷售增長，到了2023年，其在中國市場門店數(shù)量超5500家，較2017年翻了一番。
百勝中國在獨(dú)立拆分運(yùn)營后，2023年?duì)I收突破100億美元，較2017年77.69億美元增長約40%，且門店規(guī)模近1萬家，較拆分前均實(shí)現(xiàn)了大幅增長。
另一方面，無論是麥當(dāng)勞、漢堡王，還是星巴克，洋快餐們并未100%出售股權(quán)，而是保留一小部分股權(quán)。
這樣將主導(dǎo)權(quán)交給中國資本后，如果運(yùn)營得當(dāng)，仍可以享受業(yè)務(wù)增長的紅利，反之已經(jīng)提前規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。
如果后續(xù)中國業(yè)務(wù)增長勢頭不錯，還可以像麥當(dāng)勞一樣，再回購部分中國業(yè)務(wù)股權(quán)?？傊?，可謂一舉兩得，穩(wěn)賺不賠。
但賣身后的洋快餐想要重現(xiàn)昔日的輝煌卻并非易事。
如今的中國餐飲市場早已不是洋快餐獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)代，國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、營銷能力等方面已經(jīng)形成了強(qiáng)大的競爭壁壘。
洋快餐雖然通過賣身獲得了更多的本土化自主權(quán)，但在品牌認(rèn)知、產(chǎn)品體系等方面仍存在固有局限，與國產(chǎn)品牌相比不再具有明顯的競爭優(yōu)勢。
可以說，賣身后的洋快餐已經(jīng)和中國餐飲品牌站在了同一起跑線上，想要在激烈的市場競爭中脫穎而出，還需要付出更多的努力。