文 | 硅谷101 麻花
編輯 | 朱婕
近期，寶潔宣布了更換首席執(zhí)行官的消息，其現(xiàn)任首席執(zhí)行官Jon Moeller（中文名：詹慕仁）即將卸任，該職位將由公司內(nèi)部的印度裔高管Shailesh Jejurikar接替。后者在36年前通過校招進入寶潔，在公司里從品牌助理經(jīng)理做起一直做到全球COO，即將在明年掌舵這個全球最大的日化巨頭。
翻開寶潔這家公司的歷史，除了最開始的三屆掌門人是家族成員，后面的十三任CEO，無一例外，全部是從寶潔內(nèi)部培養(yǎng)體系中走出來的職業(yè)經(jīng)理人。
寶潔的培養(yǎng)體系不僅給自己培養(yǎng)了很多高管，還為行業(yè)輸送了大批人才。在聯(lián)合利華、雀巢、瑪氏等快消巨頭中，有不少高管都是寶潔的管培生出身。在中國的消費創(chuàng)業(yè)浪潮中，做美妝的完美日記、做口腔護理的Usmile、做電子煙的悅刻、還有做日化的植觀，他們創(chuàng)始人都來自于寶潔。從某種意義上說，寶潔的確可以算得上是CEO工廠。
本期《硅谷101》，特約研究員麻花邀請了新能力咨詢創(chuàng)始人于冬琪，人力資源專家、知乎人力資源優(yōu)秀答主葉楠，一起拆解寶潔的人才培養(yǎng)機制，以及背后蘊含的企業(yè)文化。量產(chǎn)CEO也許不是每家公司都能做到，但如果想從內(nèi)部培養(yǎng)自己的人才，科技創(chuàng)業(yè)公司可以從寶潔的機制中找到很多值得借鑒的地方。
以下是這次對話內(nèi)容的精選：
01 養(yǎng)人先招人：從“寶潔八大問”開始
麻花：培養(yǎng)人才的第一步應該是招人，寶潔有一個非常有名的“寶潔八大問”，很多成熟公司都在借鑒。它的問題包含考察領導力、主動性、目的性、說服力等問題，比如問你是怎樣用事實促使他人與你的意見達成一致的。
冬琪在他關(guān)于寶潔如何量產(chǎn)CEO的文章中提到，寶潔之所以會問這些問題，是因為它招人的邏輯是去關(guān)注難以通過后天培養(yǎng)起來的先天特質(zhì)，所謂的先天特質(zhì)就包括了成功的驅(qū)動力、堅韌性和領導力。那我想請冬琪展開講一下，這三個特質(zhì)具體指的是什么？為什么他們會比后天的技能更重要？
于冬琪：成功驅(qū)動力本身很容易理解。你會發(fā)現(xiàn)成功驅(qū)動力強的人，他就是很堅定的，他會為一件事情不自覺地投入更多的精力，“念念不忘，必有回響”，絕對的精力投入就會使他比其他人更容易做好一件事。
第二個就是堅韌性，體現(xiàn)在你連續(xù)不斷地失敗之后，仍然能夠快速地恢復精氣神，重新調(diào)整方向，再次奔向目標。如果我們拿一輛汽車類比一個人的話，這輛汽車的馬力決定了他有多少動力前進，而堅韌性對應的則是這輛汽車越過障礙的能力。
第三是領導力，我對它的定義是——愿意帶領整個團隊走向一個方向，且總是能在這個過程中成功地團結(jié)和影響其他人。個體的能量是有限的，但是如果一個人能夠影響他人，團結(jié)他人，有無數(shù)的人愿意追隨，那么他的能量就會遠遠大于個體所能實現(xiàn)和想象的范圍。
這些先天的特質(zhì)，他們更像是一個人的操作系統(tǒng)。這個操作系統(tǒng)的上面，我們會通過工作經(jīng)驗的積累，寫上各種各樣的軟件和程序，這些軟件和程序最終會決定我們能不能處理數(shù)據(jù)表格，能不能寫出漂亮的文檔。但是我們的操作系統(tǒng)決定了我們能在多快的時間、以多高的質(zhì)量形成我們的經(jīng)驗。先天的這一套特質(zhì)，在一個人的成長中，遠比他此刻擁有的能力起到更大的作用。
麻花：葉楠，你對寶潔招人的傾向有什么觀察嗎？
葉楠：我2023年的時候去了寶潔問他們員工，面試的時候“寶潔八大問”還在問嗎？他說還在問的。如今已經(jīng)被很多求職者把“寶潔八大問”研究得很透了，總結(jié)了一套話術(shù)。但說到底，寶潔要問的是你做過什么事，然后你怎么看你做的那些事？
一個非常知名的HR在Ted演講中提到有兩種人，一種人是Silver Spoon，就含著金鑰匙出生的，簡歷非常完美。還一撥人叫拳擊手，他經(jīng)歷了各種各樣的惡戰(zhàn)，但是他的簡歷看起來并不好看。你應該招哪種人？答案當然是招那種經(jīng)歷過各種破事的，愿意一直有動力去做好這件事的這種人。
簡歷漂亮，可能意味著過往事情做得非常順，比如說2010-2018年你在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大概率是很難失敗的，只有大贏和小贏的這個區(qū)別，因為市場在增長，行業(yè)在增長。但是2019年的時候，我聊了一些中層管理人員，他們的挫折感很強，就是因為原先的動作能成功，但現(xiàn)在失效了。
這個人可能還要非常喜歡復盤。我遇到過這樣的人，雖然工作不喜歡復盤，但是下班以后我們打德州撲克，他能復盤很長時間，因為他真的非常有興趣。你們會發(fā)現(xiàn)有些員工他真的對這個業(yè)務感興趣的時候，他下班他會主動給你發(fā)消息，這個事情我們還可以怎么做？在人力資源領域有這樣一句話：你能夠控制一個員工在公司待多長時間，但是你很難控制這個員工為你的業(yè)務投入多少時間的精力。
回到寶潔的問題，就是寶潔之所以會問一些具體的事情，當時什么樣的場景，你做了什么樣的選擇，你現(xiàn)在回顧你有什么樣的收獲，什么樣的教訓。他問這些東西的時候，第一個是看這個人是不是有反思。第二個也是看這個人對什么事情感興趣，他在哪些事情上他真的愿意投入精力去想。這個是我覺得寶潔在招聘層面上，最后能把這些人推上leader的一個原因，他們招到了那些真正對這些事情感興趣的人。
麻花：那么在面試的時候，去問什么問題，更容易發(fā)現(xiàn)有上面這些特質(zhì)的人？
于冬琪：判斷一個人的成功驅(qū)動力，我會關(guān)注這樣幾個情況。比如說做營銷的，講清楚營銷活動和營銷數(shù)據(jù)是最基本的，但是在工作要求所必然要了解的范圍之外，他是否能夠掌握更多的信息，是一個人有成功驅(qū)動力的體現(xiàn)。比如一個營銷人，做大吸力的吸塵器的，那好，這個大吸力有哪幾個因素影響？為什么它能實現(xiàn)？為什么它能夠把噪音控制住？其他的不行？當他面對這些他工作并不必然獲取的信息，仍能夠侃侃而談的時候，我們就覺得這個人的成功驅(qū)動力更有可能沒問題。
我們在面試時特別喜歡問：“做你覺得你在過往所有工作中，最有成就感的瞬間是什么樣的？”如果他能夠滔滔不絕地講述，且他的回答背后我們能夠大體看出規(guī)律的指向，我們就能確定，這個人的成功驅(qū)動力很強烈，他的這個成功驅(qū)動力曾經(jīng)被強烈的滿足過。
領導力和堅韌性方面，我們會看他面對困難和難題時態(tài)度是怎樣的。我在前一次創(chuàng)業(yè)時，收到了很多創(chuàng)業(yè)者失敗后投來的簡歷，我們有一個叫做必然會斃掉這個人的問題的回答，就是讓他復盤上一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因，凡是這個人說“因為大環(huán)境不好”、“因為國家監(jiān)管不看好我這個行業(yè)”，我一定會把他斃掉，因為他不能接受他自己的選擇和判斷。只要一個人他會向外推卸問題，這個人也很難有領導力，周圍的人一定被他甩過鍋。
葉楠：我也遇到過這樣的面試，HR讓一個從創(chuàng)業(yè)團隊出來的程序員，談談之前的業(yè)務為什么會失敗。他回答“就是因為投資方不投資了，我也不清楚具體原因是什么，我就是負責敲代碼”，那很遺憾，這一定是會被刷掉的。創(chuàng)業(yè)團隊中無論在哪個崗位，你都必須要懂一些業(yè)務，知道可以吸取什么樣的教訓。
面試不是讀心術(shù)，30分鐘判斷一個人蠻難的。我愈發(fā)覺得有些時候，需要拿一些項目，一起來做一做。比如周末我們約一個下午的時間，大家一起來做一個項目，聊聊我們業(yè)務如果遇到這樣的問題，該怎么辦？他可能給出一些他的想法或建議，這是很重要的。一場好的面試你要把它變成一個聊天，或者你提前跟這個人有過高頻的溝通，已經(jīng)充分了解他什么樣，招聘就能達到更好的效果。
麻花：我問一個更加實際的問題。假如我是一個招聘者，我發(fā)現(xiàn)了一個好苗子，對方猶豫要不要來?；蛘哒f，我是一個公司的高管，我發(fā)現(xiàn)我下面的好苗子已經(jīng)被別人發(fā)現(xiàn)了，敵軍正在挖墻腳，我有什么辦法能夠留住他們？在給足錢之外，還需要怎么做？
于冬琪：我們自己總結(jié)，越到了優(yōu)秀的人才，他們對金錢反而越?jīng)]有那么的敏感。我們有一個客戶最近在挖他們競爭對手的員工。這個競爭對手是行業(yè)標桿，全行業(yè)所有跟隨的企業(yè)都在挖那個競爭對手的員工，開出的工資都是成倍地往上漲。但那個行業(yè)標桿的企業(yè)到目前為止沒有任何一個員工離職。
這些員工說得很明確：第一，我的成功不完全依賴于我的能力，我還需要上下游各個環(huán)節(jié)的能力，所有這些能力只有在我這個地方是全的，在這里我做的所有的工作都能變成我的作品。第二，我周圍都是優(yōu)秀的小伙伴，他們不斷刺激著我成長，變得越來越優(yōu)秀，我并不覺得其他的地方能夠給我以這樣的環(huán)境。
這是一個人才面臨工作選擇時真實的心態(tài)。所以想要留住人才，第一步你要先看到人才需要什么，第二步要通過自己的努力不斷成為一個更優(yōu)的雇主，第三步是在每一次的溝通中，坦誠地展示自己真實的樣子，把自己的優(yōu)勢會為候選人帶來什么，一遍又一遍地傳遞出去，讓候選人能夠真正地感知到。
葉楠：在獵頭公司的時候，因為獵頭公司喜歡講最佳匹配Best Match，我們搞出了一個5C理論：Compensation（薪酬）、Career（職業(yè)發(fā)展）、Competence（能力）、Culture（企業(yè)文化）、Chemistry（融洽度）。
薪酬和職業(yè)發(fā)展都很重要。為什么年輕人愿意去寶潔？就很重要的原因是在寶潔你可以看得到你的晉升路徑，你可以看得到自己的這些leader都是內(nèi)部晉升的，這就是寶潔的吸引力吧。
能力方面，如果員工能力跟職位需要是100%匹配，員工是不愿意來的，因為他不想做一模一樣的事，他希望有職業(yè)發(fā)展。75%匹配，但同時還有25%全新的事情讓他去嘗試，在那個年代就相對來說是更好的選擇。
企業(yè)文化方面，有什么樣的價值觀就有對應的匹配的福利。最近攜程新出了一個居家辦公政策，其實居家辦公已經(jīng)施行很久了，但不是在所有團隊都能落下去，有些員工總是擔心上司會不喜歡。所以新政策就是，你不需要提申請直接就可以在家辦公3+2。
再舉個例子，沃爾沃之前我們合作的時候，有一個育嬰假的福利，在孩子出生的三年內(nèi)，員工可以休半年那么多，而且男女員工都可以休。我看過他們的全球遠程會議，老板會給投資人解釋，我們測算過這個是合適的，因為我們要通過這個福利去吸引更多的爸爸們加入我們公司。
還有就是Chemistry，比如說年輕人剛加入到一家公司，發(fā)現(xiàn)身邊都是都是30、40多歲已經(jīng)成家的員工，他其實就很難適應，也有的人在大廠不適應，但是去一個十幾人的小公司，身邊都是年輕人，就很開心。
不同的員工需求是不一樣的：年輕員工可能要的是大公司的名氣，要的是職業(yè)發(fā)展的未來，要的培訓機會。但可能30歲或者35歲的員工，家里有孩子，那他要考慮的是一定程度上的工作生活平衡，對現(xiàn)金看得會更重一些。如果再往上，到50歲的時候，外企員工最看重的福利是退休金。如果你能在社保之外再給他提供一個年金的福利，或者退休金的福利，很多40歲以上的員工是非常感興趣的。
談到留住員工的時候，我們需要知道我們要留住的是什么樣的員工，他們的核心需求是什么？錢這個競爭力是最好復制的，但是福利是很難復制的，因為福利是普惠的，需要落到你公司的每一個人。
02 培養(yǎng)機制：好苗子怎么長起來
麻花：剛剛聊了招聘，我們現(xiàn)在要開始培養(yǎng)人，根據(jù)兩位的了解，寶潔在培養(yǎng)人才方面有哪些做的特別好的地方？還是冬琪先來。
于冬琪：對我啟發(fā)比較大的幾個地方，第一，寶潔的所有的管理者會嚴格的約束自己的手，絕不輕易替員工代勞。而是該誰的事情，就由誰負責產(chǎn)出方案、負責落地。這給了團隊真正試錯的機會，保障了團隊在行動過程中的成就感。
既然團隊還需要成長，就意味著團隊現(xiàn)在還不靠譜，那怎么幫助團隊成長呢？寶潔最擅用的方式，他們把這個過程叫做“coach”，通過提問和討論各種各樣的異常情況，來讓團隊自我思考，補充整個方案的框架。我覺得這是一個比較好的培養(yǎng)的方式，既能夠幫助我們達成結(jié)果，又能讓團隊能夠建立思考能力的。
第三，是“以身作則，言傳身教”。我在與寶潔接觸的時候，有一點讓我印象很深刻——在寶潔一定不會有穿高跟鞋的女銷售管理者。因為寶潔的所有的人，要做銷售管理，或者要做銷售的判斷，信息必須要來自于實際的線下的門店和與消費者的訪談。這件事不只應屆生、管培生要做，寶潔銷售團隊的高管也要做。只要有太長時間沒在實際的零售門店出現(xiàn)，你發(fā)現(xiàn)他對零售門店的處境、對消費者真實的樣子，他都會慢慢的失去直覺。
這種以身作則，還會有一個潛在的好處。用王興的一句話說，任何一個人只要有正常的邏輯能力，獲取到了充分的信息，都能做出優(yōu)秀的決策。這件事情是決策背后的內(nèi)在規(guī)律。當寶潔能夠通過提問的方式，讓小伙伴自己形成完整的框架，與此同時又能夠通過以身作則的方式讓大家獲得扎實的信息，也就意味著所有有主動性、愛思考的這些人才，都會在保有成就感的前提下快速地成長。
麻花：葉楠，你來講講你認識的寶潔，他們在培養(yǎng)人才的方法論上面做的有哪些比較好的地方？
葉楠：我比較欣賞他們的“coach”模式。當一個員工加入后，會為他指定一個coach，除此以外公司里面有大量的coach。我記得我去寶潔的時候，看到他們有一面墻，全是年度優(yōu)秀講師的照片，從最簡單的英文郵件寫作，到比較復雜的領導力項目管理，都有人去講。如果做得好，你還會獲得各種各樣的獎勵和激勵。我相信并不僅僅是錢的原因，你在寶潔的時候能感到有這樣一個企業(yè)文化氛圍在那兒，讓你下意識地認為，我是先進來的人，那后面的人我成為他的coach，我會盡力幫他去成長，因為我在成長過程中就是這樣被別人幫過來的。
我上次訪談了一個寶潔銷售小伙子，剛?cè)肼氁荒瓴坏剑f我的coach每個月跟我談一次未來職業(yè)規(guī)劃，我哪有每個月去思考未來職業(yè)規(guī)劃的這個動力，希望把這個頻率降低一點。但從另外一個角度來說，我們看到在國內(nèi)大部分企業(yè)，可能一年半載的都不會去問員工這個問題。
麻花：再具體一點，在寶潔的人才培養(yǎng)的機制中，有哪些能力，屬于寶潔很重視，但最容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司給忽略的？
于冬琪：首先是一個人扎扎實實獲取一手信息的能力。我接觸的創(chuàng)業(yè)者比較多，我會發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者自己也不下一線。這件事情當老板自己都不重視的時候，再讓他要求員工，本身就不現(xiàn)實。
第二是對思考全面性的考量。這件事我觀察得比較多的是王興，我訪談了很多王興身邊的人，他們說只要你多聽王興開幾場會，你就會知道，他一定會在某一個時間問出某一個問題。他會問的問題總量不超過100個，這100個問題不斷地重復出現(xiàn)在所有的會議上，這就是王興的日常工作。寶潔的人和美團的人，在外界有一個美名叫做方法論很強，這個方法論就來自于他們掌握了這樣一套思考問題的全面的框架，而這套框架的源頭來自于老板的提問。
麻花：葉楠，我記得有一次跟你交流，你提到了國內(nèi)很忽視對高潛人才領導力的培養(yǎng)，你能不能展開講？
葉楠：在國內(nèi)我們看到很多企業(yè)，安排優(yōu)秀的員工來做leader。這樣的事在過去10年很常見，因為公司發(fā)展快，突然業(yè)務規(guī)模大了，原來的人就升上去了。有些人成為leader以后，就希望把自己的方法論東復制給團隊的所有人，但有些時候這種個人的工作方法并不適用于每一個人。我們看到大量的案例——一個很優(yōu)秀的業(yè)務人，自己能做幾百萬業(yè)績，然后讓他帶個五六人，團隊加在一起做的還沒有他當年自己做的多。因為他沒有得到充分的培訓，也沒有更多的機會讓他學會放手，讓別人來做，自己去關(guān)注和考察一些關(guān)鍵節(jié)點的數(shù)據(jù)，而不是每個人每天的日常動作。這樣他自己也很累，下面員工也很痛苦。
領導力并不是我做領導才有，我做個基層員工，理論上應該也有領導力，某種意義上來說這更難，因為leader你還有管理權(quán)限，能用績效給人打分。但是普通員工作為一個項目leader，整個項目是各個團隊匯集來的人，你真的需要有自己的獨特的領導力，讓他們團結(jié)在你身邊，愿意跟你一起把這個事情做成，這是很重要的。
03 談談Coach，好的職場導師哪里找
麻花：寶潔有非常完善的一個“coach”機制，包括它的一些高潛人才，會有一對一的導師，這個導師會不厭其煩長時間陪著他一起成長，為什么這些導師能夠那么盡心盡力？我很好奇寶潔的導師機制是什么樣子的？
于冬琪：對大多數(shù)人來說，向外傳授知識點和幫助其他人成長，永遠是利大于弊的。有一個種學習方法叫“費曼學習法”，強調(diào)的就是你自己做出來搞明白之后，還要能夠?qū)e人講清楚。因為講清楚的過程中，對方的提問會幫助你補充盲區(qū)和真正理解。
在現(xiàn)實職場中，大量的寶潔員工的年度目標里，一定有與人才組織培養(yǎng)等等相關(guān)的目標。他通過做coach可以完成目標，對升職加薪有幫助。而且如果coach的是自己團隊里的小伙伴，其實就是在培養(yǎng)未來能夠幫你把業(yè)務做得更好的勞動力，他也會友好于你的職業(yè)發(fā)展和晉升。如果我們仔細地、理性地去拆解培養(yǎng)人的收益，在一定的比例內(nèi)，比如花20%的時間來培養(yǎng)人，它一定是利大于弊的。公司只需要讓大家能夠看到這件事情。
圖片來源：西蒙·斯涅克TED演講《偉大的領袖如何激勵行動》
葉楠：我想補充一個點，寶潔之所以能這么做，是跟他的企業(yè)文化相關(guān)的。早年聽過一個領導力專家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的Ted演講，他講了這樣的一個故事：美軍在阿富汗遭遇了伏擊，一名上尉（William Swenson）冒著槍林彈雨，把中槍的戰(zhàn)友背到直升機上并俯身親吻他，然后轉(zhuǎn)頭去救更多人。當天正好有一個軍醫(yī)帶了一個GoPro攝像機在頭盔上，就把這個過程拍下來了，在美國引起了巨大的震撼。西蒙·斯涅克就去采訪這個軍人，為什么要做這個事情？他回答了一句，我相信如果當天受傷的是我，我的戰(zhàn)友們也會這樣做的。
對于寶潔來說也是這樣，如果寶潔制定一大堆的制度，然后一大堆的流程，你必須要帶新人，必須要給新人做coach，新人只要學會了，我就把老的人干掉，那員工是不會有這個sense的，因為很多人其實非常害怕教會徒弟餓死師傅。前提必須是我在這個組織內(nèi)感覺到足夠安全，我才愿意把我的所有的知識拿出來分享，這個是普通企業(yè)很難做到的一點，因為沒有營造這個企業(yè)文化。
麻花：寶潔的企業(yè)文化上給了這些可以做coach的人足夠的安全感。
葉楠：對，有這樣一句話叫“Culture eats strategy for breakfast”（“文化能把戰(zhàn)略當早餐吃掉”，即”文化勝于戰(zhàn)略”，出自管理學家彼得·德魯克）。
麻花：我想知道，怎么在組織內(nèi)部找到一些合適的導師？哪些人更適合做這樣的coach？
于冬琪：我自己總結(jié)，好的培訓師基本上有這么幾個特點。第一個特點就是從意愿上來講，他天然具備比較強的利他驅(qū)動力，他必須能關(guān)注到培訓者的知識吸收的效率和培訓者的感受，因為這一瞬間被培訓者是他的用戶。
第二個就是這個人本身自己的總結(jié)和復盤能力要足夠強，不能經(jīng)驗主義。在這個能力上，我們有一個經(jīng)驗叫“學渣優(yōu)于學霸”。因為通常情況下學霸不理解學渣為什么不會，反而是那些一開始是學渣的人，他的天賦不強，他后面的每一步都是自己摸爬滾打總結(jié)經(jīng)驗學出來的，他就更有可能復制這個過程，讓其他人也能學出來。
第三個則是說基本的用戶思維和表達意識。我們遇到了有些人，平常溝通還好，一上講臺必須要扯一扯歷史，扯一扯時代，然后講一講大趨勢，下面的人不想聽這個。這種就屬于表達可能有問題，同時也沒有用戶思維的。
04 寶潔的人才方法論，你能借鑒多少
麻花：寶潔是一個傳統(tǒng)的快消公司，它有足夠大的體量，足夠成熟的機制，讓它可以很系統(tǒng)地去培養(yǎng)人才。但現(xiàn)在的商業(yè)社會是一個唯快不破的商業(yè)社會。寶潔的這套方法，有多少是能夠被更加求快的科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是AI企業(yè)所借鑒的呢？兩位有什么看法嗎？
于冬琪：商業(yè)世界的唯快不破并不一定是永恒的真理。我們說的快，也存在低水平重復的快，在重復地犯同樣的錯誤。唯快不破的前提一定是高質(zhì)量的快，是單位時間的有效迭代次數(shù)要更多，但它的前提是要有效。
有一個鮮活的例子，華為在落地IPE流程的時候發(fā)現(xiàn)，在一個項目正式開始啟動研發(fā)前期，每多花一個星期的時間論證，后續(xù)研發(fā)時能省兩到三個星期，很多彎路就不用走了，很多需求的打磨、推翻方案的溝通等等，也都不用再反復做了。所以華為讓自己變成了一家在方案論證階段的慢公司。
從這個角度來看，很多時候在培養(yǎng)人才上投入的精力是能夠大幅度地提升你的迭代的有效程度的，所以它反而是性價比更高的做法。
下一個問題就是我們怎么能夠縮短這個人的培養(yǎng)周期？第一步是選人，一定是素質(zhì)和心態(tài)等等，這些要素會遠比他此刻的經(jīng)驗和技能更重要。第二步，在培養(yǎng)人的過程中，你就要重視和尊重他的主動性，用coach的方法，而不是用標準化把他按死在流水線上，控制他的一切動作。
這種培養(yǎng)的方式就是效率最高的，但是現(xiàn)實中很多的企業(yè)可能招不到這么優(yōu)秀的人。對比寶潔，我們就會發(fā)現(xiàn)美團對所有管理者的培養(yǎng)，更有標準的方法論，它叫做你到了哪一個級別，就必須按照怎樣的方式說話和工作。他對人才素質(zhì)的要求就降低了，但是他的成才率也能得到顯著的提升。
人才素質(zhì)越高，你要給他的約束就應該越少；人才素質(zhì)越低，你需要給他的輔助就應該越高，基于這個原則去做，培養(yǎng)人的速度會比你想象中更快。
麻花：剛剛兩位提到了很多國內(nèi)知名公司，所以我想問一下在現(xiàn)在這個中美的商業(yè)社會里面，你們認為把人才培養(yǎng)做得最好的公司是哪些？為什么是他們做得好？兩位可以分別提名一到兩個。
于冬琪：我覺得其實在任何一個企業(yè)的核心競爭力所處的那個部門，最后都只能選擇自己培養(yǎng)人才，最后他們都會做得很不錯。比如美團重線下，多少有一點運營驅(qū)動和供應鏈驅(qū)動，它的這些崗位的管理者每一個發(fā)揮都很穩(wěn)定優(yōu)秀。寶潔特別重的是品牌營銷和品牌操盤的團隊，那它的這個團隊就變成了整個行業(yè)的黃埔軍校。像皮克斯培養(yǎng)出來的動畫片導演和編劇，這些行業(yè)的學生在大學里的動畫制作專業(yè)，就是由皮克斯的員工們來講課的，你會發(fā)現(xiàn)這些人對動畫的理解和授課的能力也都很不錯。
所以你要挖人才的時候，你就看這個崗位在哪一個公司屬于核心競爭力，這個公司在這個崗位的培訓一定不會差。
麻花：那葉楠你再講講你的觀察。
葉楠：我會認為咨詢公司其實做得很不錯。我原先在美世，入職的時候我就發(fā)現(xiàn)他們針對實習生也是有培訓的，所有的培訓都帶實習生。那些實習生可能下周就走了，但沒關(guān)系，我們給你培訓相應的知識，行業(yè)的變化，或者是我們的一些方法論。當時我就很奇怪，我說有些實習生馬上就離職了，他離職可能是拿了對家的offer。但我們老板說，這就是我們的企業(yè)文化。
因為人才對于咨詢公司來說最重要，它本質(zhì)上賣的是人，而不是咨詢，所以它希望這個人非常優(yōu)秀。你會看到麥肯錫這種公司，除了做業(yè)務以外，大部分時間都是在培訓、Team Building、各種各樣的線上的知識的分享。而且不但有知識的輸入，也會要求他們輸出演講能力、表達能力，怎么去把你的東西闡述出來，這些都是咨詢公司反復做培訓的地方。
05 一些建議，留給想成為“潛在高管”的人
麻花：今天最后一個問題我想站在普通的打工人的視角——我自認不凡，想成為一名有朝一日能夠hold住全場的被培養(yǎng)者，成為一個高潛的人才，我最需要做好哪幾件事？
于冬琪：第一，你要找到自己真正的驅(qū)動力。驅(qū)動力這個東西不太可能來自于外界，只能是你的內(nèi)在的火花被點燃和發(fā)現(xiàn)。如果你去關(guān)注自己過往有成就感的時刻，大概率都能找到某種工作中的成就感來源，讓自己看向它，讓自己記錄這些成就感實現(xiàn)的瞬間，你的驅(qū)動力就能被發(fā)現(xiàn)。這是我看到的第一個變量。
第二個變量就是讓自己在前進和面對所有的這些問題和挫折的過程中，凡事少向外歸因，多向內(nèi)歸因，因為哪怕你看到的環(huán)境再不好，從自己的角度你也能夠復盤，那我下一次做出選擇時，我怎樣能夠避免一個會注定惡化的大環(huán)境？養(yǎng)成這樣的心態(tài)之后，你發(fā)現(xiàn)你的迭代速度會更快。
第三件事情就是積極分享，樂于助人，向外去釋放自己的影響力。中國有一個傳統(tǒng)的東西叫做厚黑學，也會有宮斗劇，但權(quán)謀等等爭的是存量。整個企業(yè)會晉升的人，會培養(yǎng)的人，是愿意為這個企業(yè)創(chuàng)造增量的人。那創(chuàng)造增量的態(tài)度是什么呢？就是積極分享、幫助他人。當其他人支持的時候，只要這個公司有人才盤點或者大家提名優(yōu)秀員工，你肯定會在那個時候浮現(xiàn)出來，那么整個公司的機會就會向你敞開。
麻花：葉楠，你平常應該會收到很多打工人職場解惑的求助，你怎么看？
葉楠：第一是你得搞清楚自己想要做什么事情。日語有一個詞叫“IKIGAI”（意思是“存在的理由”或“生活的意義”，指代讓你感到快樂、有成就感、能貢獻社會、并且能獲得相應回報的事情，是工作與生活的平衡點）。人生最好的狀態(tài)是四樣事情——第一個是你做你喜歡做的事情，第二個是你做你擅長做的事情，第三個是社會愿意為你付錢的事情，第四個是對社會很有意義、很有價值的事情。
有些事，你可能很喜歡，對社會有影響力，收入也不錯，但你會擔心被取代，因為你不擅長。有些事，你喜歡也擅長，但是這個事情不怎么掙錢，那就是變成愛好了。所以我們要把這四件事情結(jié)合在一起，就像我一開始講的德州牌局一樣，如果這個人愿意鉆研這個東西，感興趣，愿意反復去復盤，他甚至可以去做一個德?lián)浣叹?，這也是一種生存的方式。
第二點，找到命運共同體圍繞在你身邊，是不是有一群人陪你一起去成長，一起去贏得更多。我去了互聯(lián)網(wǎng)公司之后，發(fā)現(xiàn)很多人其實不愿意幫助你的項目，因為他有自己的OKR。所以我有需要求助對方部門的時候，我跟他們開會，第一句話問你們最近的OKR是什么，有什么我可以幫你們做的事情嗎？如果聊下來一圈，發(fā)現(xiàn)他們所有的OKR跟我沒有半點關(guān)系，我根本不會提我要他們做的項目，因為他們也不會幫我的。如果發(fā)現(xiàn)我做的事情是能夠幫到他們的，我才會去提。我會努力創(chuàng)造我在這家公司的命運共同體，我?guī)退麄?，他們成功了，那回頭他們也愿意來幫我。
第三點，我覺得就是個人品牌，我記得2019年新東方在年會上有一個團隊做表演的時候，提到“累死累活那又如何，不如會做PPT的”，很多公司都是這個樣子。但是你有沒有想過，PPT也是個人品牌的一種表現(xiàn)。無論有沒有PPT，你能在一個老板和同事們都在的場合，把你做的事講清楚，同時讓他們認可你的能力，都是很重要的。
所以我始終認為，作為一個打工人，你要把你自己的標簽擺出來，讓別人知道什么事應該找你。有的人做數(shù)據(jù)分析牛，有的人做PPT牛，都會有人來尋求幫助。通過這種方式來搭建自己在公司內(nèi)部的個人品牌，這樣才會有更多的機會涌向我們。如果沒有個人品牌，我走進老板辦公室，老板對我這個人完全想不出來關(guān)鍵詞，那就很難了。
麻花：這個答案也是非常精彩的，我們今天的分享到這里就結(jié)束了，謝謝兩位參與我們的錄制。