文 | 食品研報(bào)  烏蘇

500ml的可口可樂、雪碧、芬達(dá)只賣2.3元，500ml的依能蜜桃水、蜜檸水賣1.6元，550ml的康師傅喝開水賣1.2元，娃哈哈AD鈣奶低至0.88元一瓶……

各種零食飲料超出尋常的低價(jià)，到處懸掛著“省錢”、“一件也批發(fā)”的標(biāo)語，這是《食品研報(bào)》在浙江紹興、河南鄭州等地逛趙一鳴零食店最直觀的感受。

進(jìn)店逛了一圈，第一感受就是：東西這么便宜，能賺錢嗎？

答案可能出乎很多人的意料，頭部量販零食連鎖店不但能賺，還賺得盆滿缽滿。

據(jù)公開報(bào)道，擁有“趙一鳴零食”、“零食很忙”等品牌的鳴鳴很忙今年GMV將突破800億元，凈利潤將破13億元。約等于從每個(gè)中國人身上賺走1塊錢。

而擁有“好想來”、“老婆大人”等品牌的萬辰集團(tuán)今年上半年?duì)I收225.8億元，歸母凈利潤4.72億元，同比增速達(dá)到驚人的50358.80%。

相比之下，“傳統(tǒng)”零食品牌那真叫一個(gè)慘。今年上半年，良品鋪?zhàn)託w母凈利潤同比暴跌491.6%、來伊份同比大跌439.6%、三只松鼠同比下降52%……

同樣是賣零食，為什么傳統(tǒng)零食品牌噌噌下滑，量販零食連鎖店為什么噌噌上漲？

用一句經(jīng)典廣告語來說，量販零食連鎖店是減少了賺差價(jià)的中間商，讓買家少花錢，讓賣家多賺錢。

至于怎樣減少中間商，這事還得從傳統(tǒng)零售渠道說起。

01 量販零食擴(kuò)張，對(duì)著中間商砍一刀

在80后、90后乃至10后的印象中，零食飲料往往被放置在超市或小賣部的某個(gè)區(qū)域集中售賣。而在進(jìn)入超市之前，這些零食飲料已經(jīng)經(jīng)歷了3—5層渠道商或代理商。

拿街頭的小賣部、便利店來說，零食飲料的起點(diǎn)站是制造商品的工廠或品牌商，第二站是省級(jí)或區(qū)域代理商，第三站是市級(jí)代理商，第四站是縣級(jí)代理商，第五站才是超市或者小賣部，終點(diǎn)站是賣到消費(fèi)者手中。

從起點(diǎn)站，到終點(diǎn)站，每一站都要加價(jià)。

家樂福、沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)、永旺等大型連鎖商超，進(jìn)貨量大、議價(jià)能力強(qiáng)，理論上說有可能跳過縣、市代理商，直接和省代或者品牌方合作。但是，實(shí)際上很難操作。因?yàn)閭鹘y(tǒng)商超，主打的是“大而全”，小到“啤酒飲料礦泉水、瓜子花生八寶粥”，大到冰箱彩電大沙發(fā)，應(yīng)有盡有。

每一種品類都要有，能“賣爆”的品類就很有限，想跳過縣代、市代拿到更低價(jià)的機(jī)會(huì)也就同樣有限。

問題來了，傳統(tǒng)商超為什么不像趙一鳴、零食很忙那樣，專門賣零食飲料，非要走“大而全”的道路？

以現(xiàn)在的眼光看，“大而全”沒啥可稀奇的。但在上世紀(jì)90年代，乃是“大殺器”。當(dāng)時(shí)，除了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，商場(chǎng)基本上都是國有企業(yè)，“上了鎖的柜臺(tái)里商品貧乏”。

1995年，家樂福正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，首店開在北京北三環(huán)東路。開業(yè)當(dāng)天，涌進(jìn)數(shù)萬名市民，貨架上的商品被一掃而空。由于人實(shí)在太多，導(dǎo)致周邊交通癱瘓，超市內(nèi)因?yàn)閾頂D甚至發(fā)生了踩踏事件。當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道稱“比春節(jié)廟會(huì)還熱鬧”。

1996年初，零售專家丁利國入職家樂福，他清晰地記得，當(dāng)時(shí)去家樂福北京門店購物的老百姓，看著開架商品時(shí)驚訝的表情。

首都消費(fèi)者尚且如此，其它地方可想而知。

依托商場(chǎng)大、商品全，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、歐尚、樂天瑪特等外資巨頭，以及大潤發(fā)、好又多等臺(tái)資企業(yè)，享受了十多年的“流金歲月”。

但是，隨著中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，商品供給越來越多，“大而全”的吸引力大大減弱，特別是電商興起后飛速增長，切走了很大一部分消費(fèi)需求。

作為零售行業(yè)“老炮兒”丁利國也親眼見證了，家樂福的市場(chǎng)份額一點(diǎn)點(diǎn)被電商分割，從3C、服裝到百貨、食品，最后是生鮮。

不只是家樂福，因?yàn)殡娚?，整個(gè)零售渠道發(fā)生了重大變化：首先，商超怎么“全”，也比不上一個(gè)電商平臺(tái)的“全”；其次，家樂福們雖然也將目光鎖定工薪階層，采取一定程度的低價(jià)策略，但和電商的價(jià)格相比，仍然較高；第三，電商只是開了個(gè)頭，后來，社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售接力“圍剿”，導(dǎo)致傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步縮水。

正如大家所看到的，家樂福中國越發(fā)支棱不起來，2019年，以48億元的價(jià)格“賣身”蘇寧易購，后者沒讓它“再次偉大”，自身也深陷債務(wù)泥潭。

沃爾瑪中國同樣好不到哪里去，從2020財(cái)年至2024財(cái)年共閉店116家，2024財(cái)年中國門店只剩下296家。在賺錢方面，約七成的營收來自山姆會(huì)員店。

現(xiàn)在，趙一鳴、零食很忙們來了，傳統(tǒng)商超的日子更加不好過了。因?yàn)?，零食飲料?duì)于傳統(tǒng)商超，那是相當(dāng)重要。

零食屬于高頻、高毛利、高沖動(dòng)性商品。一般來說，零食飲料位于大型商超的中后部，“迫使”消費(fèi)者穿越服裝、家電、家居等商品區(qū)才能抵達(dá)。

這種動(dòng)線設(shè)計(jì)用意很明顯，就是想讓消費(fèi)者多逛逛，逛一圈的過程中，很有可能被別的產(chǎn)品吸引，或者本著“來都來了”的精神順便買點(diǎn)別的商品。

所謂“別的商品”，不是一兩種，而是種類繁多，琳瑯滿目，這正是“超級(jí)大賣場(chǎng)”的真正含義。

除此之外，像進(jìn)口巧克力、口香糖等高利潤小零食，還會(huì)擺放在收銀臺(tái)附近，利用消費(fèi)者排隊(duì)時(shí)的無聊和最后一點(diǎn)消費(fèi)沖動(dòng)，完成最后的消費(fèi)刺激。

當(dāng)大賣場(chǎng)不斷收縮，量販零食連鎖店卻把零食飲料從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)這一場(chǎng)景中“搬出來”，這就讓傳統(tǒng)商超本就不富裕的日子，更加雪上加霜了。

對(duì)于傳統(tǒng)商超來說，更加不幸的是，趙一鳴們跑馬圈地得速度特別快。

舉個(gè)例子，2022年初，趙一鳴零食全國門店不到100家，在資本的助攻下，第二年8月突破2000家。

2023年11月，趙一鳴零食和零食很忙合并，門店總數(shù)突破6500 家。到2024年12月末，鳴鳴很忙擁有14394家門店。

差不多同一時(shí)期，2021年至2024年，從廣東擴(kuò)散開店的粒上皇開了1154家，主要在湖南開店的戴永紅量販零食從四五百家增長到上千家，主要在四川、廣東開店的零食有鳴開了2198家。主陣地位于福建的糖巢零食，僅2024年就開了1512家。

相比于大賣場(chǎng)的“大而全”，這些量販零食連鎖店聚焦零食飲料，主打一個(gè)“精準(zhǔn)適配”，傳統(tǒng)商超大賣場(chǎng)“船大難掉頭”，只能眼睜睜看著趙一鳴們的“偷家”行為。

沒逛過量販零食連鎖店的人，或許會(huì)認(rèn)為這些店是開給“小孩兒”的。事實(shí)上，零食店早就拿捏了“大人”的需求。

02 一套組合拳“拿捏”大人、小孩

從客觀數(shù)據(jù)來看，零食飲料屬于全球、全年齡段人群的高頻、“剛需”消費(fèi)。

全球零食巨頭億滋國際發(fā)布的《2024年全球零食現(xiàn)狀報(bào)告》顯示，全球91%的消費(fèi)者每天至少吃一次零食，61%的消費(fèi)者每天至少吃兩次零食。

從中國視角看，艾媒咨詢相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者平均每個(gè)月約購買6.5次休閑零食，其中每月購買7-8次的消費(fèi)者比例最高，占比27.3%；超七成消費(fèi)者購買頻率集中在每個(gè)月4-10次。

消費(fèi)頻次高，幾乎每天都離不開，正是高頻、剛需的體現(xiàn)。

近些年，隨著娛樂方式多樣化，零食的消費(fèi)場(chǎng)景也更加廣泛。除了打游戲、追劇等個(gè)人休閑時(shí)間，聚會(huì)、旅游、辦公、學(xué)習(xí)，都有零食的“用武之地”。有時(shí)候，零食還被用來替代正餐。

而且，趙一鳴等量販零食連鎖店內(nèi)，也逐步涵蓋了工業(yè)啤酒、精釀、白酒等適合18歲+“大人”的飲品。相當(dāng)于是把超市的零食、飲料區(qū)單獨(dú)搬了出來。

但如果只是把零食飲料匯聚在一個(gè)門店來售賣，就和傳統(tǒng)街頭小賣部或者超市零食區(qū)沒有多大區(qū)別，做不出差異化，也沒辦法通過低價(jià)賺大錢。

趙一鳴們是怎么做出差異化的，又是怎么把價(jià)格打下來的？

簡答來說是兩板斧：第一板斧是盡一切可能砍掉頭部品牌的中間商；第二板斧是肩腰部品牌的商品就自己做，徹底打掉中間商。

在零食行業(yè)，有一些零食飲料具有很強(qiáng)的品牌力，比如巧克力很多人認(rèn)德芙，花生米認(rèn)酒鬼，辣條認(rèn)衛(wèi)龍，可樂認(rèn)可口可樂……如果零食店賣巧克力、辣條、可樂，卻沒有德芙、衛(wèi)龍、可口可樂等頭部品牌，會(huì)給人一種“山寨小店”的感覺。

但是，由于趙一鳴們擁有萬店規(guī)模，自己就成了“省級(jí)代理”，也就擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力，500ml的可口可樂、雪碧、芬達(dá)，趙一鳴們只賣2.3元還是有的賺。

這些頭部大牌商品并不是趙一鳴們低價(jià)的極限，刨除巧克力、辣條、可樂這些強(qiáng)品牌力的品類，進(jìn)入其他細(xì)分市場(chǎng)，才是趙一鳴們真正“說的算且能賺大錢”的地盤。

比如鍋巴、沙琪瑪、鴨爪、豆腐干、芒果干等眾多品類，品牌力不強(qiáng)，大家很難將它和某個(gè)品牌聯(lián)系起來。這就為量販零食留下市場(chǎng)空間，就可以自己找工廠來生產(chǎn)、自己自建“總倉”作為自己的“代理商”，沒有別的中間商賺差價(jià)，價(jià)格就可以很低很低。

量販零食連鎖店通過“工廠-總倉-門店”的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，將整體加價(jià)率從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的80%壓縮至36%。這就讓趙一鳴們門店的零食飲料整體比商超便宜很多，同時(shí)也保障了相對(duì)較高高的毛利率。

說到具體盈利模式，二者的玩法也大不相同。

傳統(tǒng)商超，按“慣例”會(huì)收取供應(yīng)商的通道費(fèi)，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、促銷費(fèi)等。再加上傳統(tǒng)商品進(jìn)入商超之前，已經(jīng)經(jīng)過3—5層的加價(jià)，最終導(dǎo)致一瓶可樂賣3塊、3塊5，上游代理商和傳統(tǒng)商超還是覺得自己賺得很少。

趙一鳴們的玩法，完全不同。對(duì)于趙一鳴們而言，可口可樂、雪碧、芬達(dá)、康師傅喝開水、娃哈哈AD鈣奶等都屬于“大品牌吸引客流”的范圍。起到的作用如同是超市的打折蔬菜、高速公路服務(wù)站的免費(fèi)衛(wèi)生間。

趙一鳴們的具體盈利模式是，通過5%毛利的大品牌吸引客流，讓35%毛利的肩腰部品牌作為盈利主力，保留30-35%毛利的白牌產(chǎn)品加強(qiáng)差異化。

肩腰部品牌+白牌，才是量販零食比傳統(tǒng)零食門店強(qiáng)大的地方。

尼爾森IQ發(fā)布的零食店全渠道洞察報(bào)告顯示，今年一季度，湖南、浙江城區(qū)，前5大糖果品牌在傳統(tǒng)零售渠道拿下49.9%的份額，在零食店只有23.8%。傳統(tǒng)零售渠道擠不進(jìn)前30的肩腰部糖果品牌、白牌，在零食店的份額卻達(dá)到47.1%。

在傳統(tǒng)商超品牌力不太強(qiáng)的零食，在量販零食這里卻變成了“香餑餑”。

由于肩腰部品牌、白牌價(jià)格相對(duì)較低，不管是小孩，還是大人，拿零食的時(shí)候常常不太克制，一不小心就會(huì)拿多稱多，零食店自然賣得多。

高頻、剛需、低價(jià)這套組合拳，疊加利用人性的“一不小心”，推動(dòng)量販零食做大做強(qiáng)。

量販零食連鎖店比傳統(tǒng)零食渠道更能打，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另一大優(yōu)勢(shì)是高效率。這個(gè)高效率，既利用了人性，也利用了“科技狠活”。

利用人性是通過高頻帶低頻，大品牌、肩腰部帶白牌，使量販零食連鎖店的整個(gè)渠道更熱，賣得更多更快。

利用科技狠活是通過數(shù)智化提升供應(yīng)鏈效率，比如鳴鳴很忙通過AI算法優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)，貨架上什么賣得快、缺什么，總倉馬上就知道、馬上就補(bǔ)貨。

另外，規(guī)模也很重要。規(guī)模越大，議價(jià)能力越強(qiáng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)越大，門店的運(yùn)營效率也會(huì)更高。

今年上半年，萬辰集團(tuán)歸母凈利潤暴增，一個(gè)主要原因是，它依托超1.5萬家門店的規(guī)模，憑借集中采購，增強(qiáng)了議價(jià)話語權(quán)，效率提升，一不小心就獲得了更多利潤。

在供應(yīng)鏈方面，三只松鼠、良品鋪?zhàn)?、來伊份等傳統(tǒng)零食品牌雖然也有所加強(qiáng)，但是，要么中間環(huán)節(jié)較多，采購成本更高，要么線下門店收縮，供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)難以充分發(fā)揮。

結(jié)果是，導(dǎo)致零食行業(yè)出現(xiàn)“冰火兩重天”的發(fā)展勢(shì)頭。傳統(tǒng)零食品牌，如墜冰窟。量販零食連鎖店，如火如荼。

行業(yè)報(bào)告顯示，2024年，量販渠道以37%的占比首次超過超市（22%）和電商（20%），成為中國零食銷售的第一大渠道。

成了第一之后，就會(huì)面臨那個(gè)經(jīng)典難題“大有大的難”。

03 摘完低垂果實(shí)，該向高處進(jìn)擊了

規(guī)模有了，營收和利潤都在攀升，野心也就更大了。量販零食連鎖店當(dāng)然不會(huì)在零食、飲料這兩個(gè)品類中“畫地為牢”。相反，它們開始向全品類、全渠道進(jìn)軍。

比如，鳴鳴很忙推出3.0省錢超市，主打全品類，萬辰集團(tuán)則向“硬折扣全品類超市”轉(zhuǎn)型。

零食有鳴等也已入局硬折扣超市。

趙一鳴們因?yàn)閷Ｗ⒘闶筹嬃铣蔀閭鹘y(tǒng)商超的“屠龍者”，現(xiàn)在屠龍者越來越強(qiáng)，自己也要成為“龍”了。

至于在渠道方面“龍”的野心也很大，無論是傳統(tǒng)零食品牌，還是量販零食連鎖品牌，都想抓住更多的渠道。

舉個(gè)例子，萬辰集團(tuán)旗下“好想來”最近的動(dòng)作是，加碼美團(tuán)閃購、淘寶閃購等即時(shí)零售渠道，計(jì)劃將全國門店陸續(xù)接入。

為什么這些零食品牌都要跳出零食、飲料的“舒適區(qū)”，向全品類拓展，向更多渠道拓展？

一句話，經(jīng)過近幾年的擴(kuò)張，“舒適區(qū)”已經(jīng)不舒適了，行業(yè)競(jìng)爭愈演愈烈，價(jià)格戰(zhàn)、折扣戰(zhàn)接連不斷，同質(zhì)化嚴(yán)重，整體效率受到?jīng)_擊。

就說同質(zhì)化問題，媒體走訪趙一鳴零食、零食很忙、零食有鳴、好想來等多家量販零食店，發(fā)現(xiàn)它們表現(xiàn)出“高度的一致性”：

“無論是散裝零食、即時(shí)飲品還是常規(guī)的預(yù)包裝零食，這些店鋪的價(jià)格標(biāo)簽上顯示的數(shù)字往往非常接近，有時(shí)甚至完全一致。除了價(jià)格以外，在選品和品牌合作等方面也表現(xiàn)出一定程度的同質(zhì)化?！?/p>

在某種程度上，同質(zhì)化有助于降低采購成本和運(yùn)營成本，但也會(huì)加劇行業(yè)競(jìng)爭。由于同質(zhì)化程度高，導(dǎo)致各量販零食品牌差異性記憶點(diǎn)不夠強(qiáng)、辨識(shí)度不高，難以長期吸引消費(fèi)者。

此外，競(jìng)爭加劇，也帶來了品控“走樣”。黑貓投訴平臺(tái)超3萬條投訴，說明食品安全也是行業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。這些投訴中，趙一鳴零食、零食很忙、零食有鳴、好想來等量販零食均有涉及。

據(jù)研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，零食行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將從2024年的9330億元增至2025年的9720億元，有望2030年突破1.8萬億元。

換句話說，鳴鳴很忙、萬辰集團(tuán)總門店數(shù)超萬家后，向全品類、全渠道擴(kuò)張，整體上還處在粗放增長的階段。市場(chǎng)規(guī)模的快速增長，也讓很多品牌來不及、舍不得沉下心去做精細(xì)化運(yùn)營，在產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式方面構(gòu)建自己堅(jiān)而深的護(hù)城河。

歷史經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明，在粗放發(fā)展的上半場(chǎng)，“低垂的果實(shí)”很快就會(huì)被摘完。只有不斷向高處進(jìn)擊，才能獲得進(jìn)入下半場(chǎng)比賽的機(jī)會(huì)。