文 | 首席人物觀 二毛

陳立武與無(wú)招站在了同一個(gè)戰(zhàn)壕里。

這是兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，身后依靠著兩個(gè)偉大的公司。他們一個(gè)背負(fù)著英特爾的偉大復(fù)興，另一個(gè)承受著阿里AI to B戰(zhàn)略上的重任。

同時(shí)，這也是有很多相似點(diǎn)的兩個(gè)人：

個(gè)人經(jīng)歷上，他們與身后的公司淵源頗深，但簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)都是“二進(jìn)宮”；做事風(fēng)格上，倆人都迷戀“創(chuàng)業(yè)精神”和“客戶(hù)至上”，以及，他們都是工作狂。甚至在裁員整頓方面，倆人的重點(diǎn)都出奇的一致：中層高管。

某種程度上，釘釘與英特爾有著相似的現(xiàn)實(shí)困境：行業(yè)地位與市場(chǎng)份額仍在，但來(lái)自友商的挑戰(zhàn)也無(wú)處不在，向前走的每一步都如履薄冰。

外界對(duì)他們期待頗高。國(guó)際知名投行伯恩斯坦曾說(shuō)：“如果陳立武無(wú)法帶領(lǐng)英特爾扭轉(zhuǎn)局面，（英特爾的）情況可能就無(wú)法挽回了。”而無(wú)招，也被集團(tuán)內(nèi)外視為釘釘AI突圍的最佳人選。

但成功是無(wú)法復(fù)制的，商業(yè)社會(huì)瞬息萬(wàn)變，曾經(jīng)的方法論在新的時(shí)代語(yǔ)境里能否再次被證明，這一切都是個(gè)未知數(shù)。成王敗寇，當(dāng)下大幅度的變革最終會(huì)被未來(lái)冠以怎樣的名號(hào)，還是得拿結(jié)果說(shuō)話(huà)。

當(dāng)然，他們的動(dòng)作本身，已經(jīng)在為未來(lái)書(shū)寫(xiě)答案了。

01 “伺候好衣食父母”

回歸的第一天，無(wú)招跟陳立武做了同一件事：拜訪(fǎng)客戶(hù)。

大公司的弊病很多時(shí)候是相通的：組織的臃腫，效率的低下，官僚主義的作風(fēng)、向上匯報(bào)的藝術(shù)……一些真實(shí)信息上層領(lǐng)導(dǎo)很難從下層組織中獲知。

2022年時(shí)，陳立武曾加入過(guò)英特爾的董事會(huì)，兩年后主動(dòng)請(qǐng)辭，據(jù)路透社消息，辭職的主要原因在于他對(duì)公司冗余的員工隊(duì)伍、芯片代工方式，以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、官僚主義文化的做法感到沮喪。

“除非你深入到六、七層，否則你將無(wú)法獲得真實(shí)的信息”，陳立武曾跟楷登電子CEO Dr·Anerude吐槽過(guò)英特爾員工的匯報(bào)藝術(shù)，“反正從董事會(huì)里看到的各項(xiàng)指標(biāo)都是綠色的”，那意味著情況良好。

但英特爾迫在眉睫的生存困境早已成為行業(yè)公開(kāi)的秘密。

于是在今年3月份被英特爾聘任為CEO后，上任第一天，陳立武就與英特爾的大客戶(hù)共進(jìn)了晚餐，他似乎喜歡在飯桌上開(kāi)展商務(wù)洽談合作，他告訴Dr·Anerude：剛接手英特爾的一個(gè)半月里，他打破了自己的開(kāi)會(huì)記錄——22次，有時(shí)候是兩頓晚餐，有時(shí)候是三頓。

陳立武是一個(gè)不輕易開(kāi)會(huì)的人。 “如果一場(chǎng)會(huì)議不能給我?guī)?lái)價(jià)值，我會(huì)選擇不去?！彼援?dāng)他曝出22次的數(shù)字時(shí)，曾經(jīng)的工作伙伴Dr·Anerude露出了咋舌的表情。

而飯桌之外，他還用了2周時(shí)間與200多家客戶(hù)開(kāi)會(huì)聊天。

客戶(hù)，是陳立武熟悉英特爾現(xiàn)狀的最快渠道，也是他一直以來(lái)管理企業(yè)的終極寶典。在幾乎所有的對(duì)外場(chǎng)合，陳立武都在重復(fù)自己的經(jīng)營(yíng)理念：取悅客戶(hù)。“不僅僅是滿(mǎn)足，而是取悅，為客戶(hù)付出額外的努力，與客戶(hù)建立信任?！?/p>

他曾以此為綱領(lǐng)，挽救過(guò)在 融危機(jī)中遭受重創(chuàng)的楷登電子，將這個(gè)原本岌岌可危的芯片設(shè)計(jì)軟件公司從泥潭中拉出來(lái)。陳立武任職期間，楷登電子的收入增加了1倍以上，股價(jià)上漲了3200%以上，市值達(dá)到近400億美元。

現(xiàn)在，他“故技重施”，重新挽回或者開(kāi)拓英特爾的客戶(hù)。

在客戶(hù)的評(píng)價(jià)體系里，陳立武了解到真實(shí)的英特爾當(dāng)下只能得到一個(gè)“C或者F”的評(píng)級(jí)——在及格線(xiàn)左右徘徊。

無(wú)招得到了同樣的答案。

在前不久舉行的釘釘十周年暨新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，無(wú)招主動(dòng)提到，他剛回來(lái)時(shí)客服部門(mén)的員工告訴他，客戶(hù)續(xù)約率很高，轉(zhuǎn)人工率僅15%、五星好評(píng)率達(dá)99%。然而經(jīng)過(guò)調(diào)查，實(shí)際情況卻是客戶(hù)提的需求一年多沒(méi)有響應(yīng)，在線(xiàn)咨詢(xún)客服往往答非所問(wèn)，用戶(hù)甚至找不到轉(zhuǎn)人工的接口。

這僅僅是客服部門(mén)，其他業(yè)務(wù)線(xiàn)表現(xiàn)如何呢？為了得到最真實(shí)的反饋，回歸第一周，無(wú)招就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)密集“暗訪(fǎng)”客戶(hù)，用4個(gè)月的時(shí)間，走訪(fǎng)了北京、廣東、上海等地近100家客戶(hù)，得出釘釘?shù)挠脩?hù)滿(mǎn)意度只有30%的結(jié)果。

比起陳立武，無(wú)招更依賴(lài)客戶(hù)。

釘釘?shù)恼Q生起始于一場(chǎng)無(wú)招與用戶(hù)的“共創(chuàng)”：那是2014年，在確定了要做企業(yè)即時(shí)通信的大方向后，無(wú)招在具體該開(kāi)發(fā)哪些功能上犯了難，在把市面上幾乎所有App都研究了一遍后，無(wú)招又親自去企業(yè)做調(diào)研需求。

一次偶然機(jī)會(huì)，他認(rèn)識(shí)了一個(gè)名喚史楠的商家，他向無(wú)招提出兩點(diǎn)建議：一是工作和生活信息太繁雜，溝通工具總是在QQ、微信、郵件、電話(huà)和短信中切換，希望有一個(gè)統(tǒng)一的工作平臺(tái)；第二，阿里巴巴能不能將內(nèi)部的高效企業(yè)管理系統(tǒng)簡(jiǎn)化后，免費(fèi)提供給中國(guó)中小型企業(yè)用，提高中小型企業(yè)的管理水平。

這是此次走訪(fǎng)以來(lái)，無(wú)招獲取的最有價(jià)值的建議。在與史楠溝通幾次后，無(wú)招提出，希望與史楠“共創(chuàng)”，一起完成這個(gè)項(xiàng)目。作為交換，產(chǎn)品做出來(lái)后讓史楠免費(fèi)“用到爽”為止。

沒(méi)過(guò)多久，無(wú)招直接帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)入駐史楠的公司康帕斯，與康帕斯員工一起吃飯、開(kāi)會(huì)和工作。根據(jù)康帕斯員工隨時(shí)提出的工作需求、痛點(diǎn)和想法，無(wú)招搭建起釘釘最初的模樣。

所謂從用戶(hù)中來(lái)，再到用戶(hù)中去，無(wú)招甚至自創(chuàng)了“共創(chuàng)三部曲”（由三個(gè)階段組成：內(nèi)部推演→客戶(hù)驗(yàn)證需求，不預(yù)設(shè)答案→陌生人測(cè)試，獲取完全客觀無(wú)偏見(jiàn)的反饋 ），要求每一個(gè)產(chǎn)品，每一版迭代都要與用戶(hù)直接溝通。

一位離職多年的釘釘員工后來(lái)在網(wǎng)上回憶：別看無(wú)招在大部分員工以及網(wǎng)上的口碑不怎么樣，但他對(duì)于客戶(hù)的態(tài)度完全沒(méi)得說(shuō)。

一些深度用戶(hù)甚至與釘釘員工成為了朋友，經(jīng)常在一起吃飯?zhí)咔颍澳悴皇窃跒槔习寮影?，而是在為用?hù)和朋友解決問(wèn)題，出了問(wèn)題不及時(shí)響應(yīng)，辜負(fù)的不僅僅是產(chǎn)品的用戶(hù)，更是那位在組織內(nèi)部推薦釘釘，卻因此被同事抱怨的管理員?！?/p>

用戶(hù)托舉起了釘釘，企業(yè)協(xié)同辦公軟件的首發(fā)紅利以及疫情期間，全國(guó)范圍內(nèi)在線(xiàn)辦公、在線(xiàn)教育的巨大需求，助推了釘釘勢(shì)如破竹的發(fā)展起來(lái)，截至到2020年無(wú)招被調(diào)離釘釘CEO位置之前，釘釘已成長(zhǎng)為擁有3億用戶(hù)、1500萬(wàn)家生態(tài)合作伙伴的超級(jí)平臺(tái)。

無(wú)招成為近十年內(nèi)唯一一個(gè)在一個(gè)賽道內(nèi)局部PK微信（企業(yè)辦公協(xié)同）獲得成功的操盤(pán)者，也成為阿里近10年以來(lái)，除電商相關(guān)的衍生業(yè)務(wù)，完全零基礎(chǔ)打出天地來(lái)的唯二的產(chǎn)品（另一個(gè)是夸克）。

所以再次回歸后，無(wú)招不可避免的依賴(lài)起曾經(jīng)的成功路徑。

02 現(xiàn)實(shí)扭曲立場(chǎng)還存在嗎？

一個(gè)值得被記錄的小故事是：史楠有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)多用釘釘時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)bug，就將截圖發(fā)到與釘釘?shù)墓矂?chuàng)群。釘釘?shù)囊幻麊T工立即回復(fù)“問(wèn)題收到，馬上修改”。等史楠第二天醒來(lái)后，看到那名釘釘員工凌晨4點(diǎn)多在群里說(shuō)：“bug已經(jīng)修復(fù)，你用用看?！?/p>

因?yàn)榧影噙^(guò)于瘋狂，起初的釘釘在阿里有“瘋?cè)嗽骸钡姆Q(chēng)號(hào)，而無(wú)招似乎比大家想象的還要偏執(zhí)，他逢人就安利釘釘，大到企業(yè)，小到包子鋪，他本人一天工作超過(guò)15個(gè)小時(shí)已是常態(tài)。

結(jié)合最近鬧上熱搜的“無(wú)招凌晨查崗”事件，或許你已經(jīng)明白：無(wú)招在復(fù)刻曾經(jīng)的自己?；蛘哒f(shuō)，他在復(fù)刻曾經(jīng)“創(chuàng)業(yè)時(shí)期的釘釘”。

葉軍（花名：不窮，釘釘前CEO）領(lǐng)導(dǎo)下的釘釘，曾被一些前員工和媒體描述為 “阿里的北歐”。

所謂“北歐”，常被視為高福利、工作生活平衡的代表，某種程度上，這是一種“大公司病”的婉轉(zhuǎn)說(shuō)法。今年6月份，釘釘?shù)囊晃划a(chǎn)研經(jīng)理元安離職，離開(kāi)前，他在阿里內(nèi)網(wǎng)留下一篇近萬(wàn)字的離職長(zhǎng)文，獲得馬云和無(wú)招的親自批復(fù)，他的筆下，展現(xiàn)出來(lái)的或許是當(dāng)下階段最真實(shí)的阿里（or 釘釘）：組織臃腫，決策遲緩，真正做事的人越來(lái)越少，各種推諉拖沓的人越來(lái)越多。

圖：元安離職信部分內(nèi)容

但伴隨著無(wú)招回歸，釘釘員工的工作強(qiáng)度被拉滿(mǎn)了。

回歸之后，無(wú)招重構(gòu)了釘釘中層組織，并要求中層領(lǐng)導(dǎo)全部重返一線(xiàn)，聲明“釘釘不需要純管理者”，基層員工沒(méi)有下班，leader就不能走，強(qiáng)制卡考勤；

《中國(guó)企業(yè)家》記錄過(guò)一個(gè)前釘釘中臺(tái)員工眼中釘釘?shù)淖兓?/p>

他所在的部門(mén)曾有100多人，無(wú)招回歸后，他之上“+2、+3”的上級(jí)被徹底打亂重組，而他所在的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，‘+1’層的領(lǐng)導(dǎo)原本帶20個(gè)人，后來(lái)只有幾個(gè)人，干的也不是原來(lái)的工作。調(diào)整到最后，能走的都走了。

同時(shí)，他把自己的工位與員工們放在一起，誰(shuí)有想法都可以直接與他溝通，哪怕是個(gè)實(shí)習(xí)生；強(qiáng)調(diào)用戶(hù)第一，用戶(hù)的所有需求必須全部完成，每三周會(huì)進(jìn)行一次全面檢查，用戶(hù)提出的問(wèn)題和bug必須清零，不能拖到下一個(gè)版本發(fā)布。

無(wú)招還在釘釘內(nèi)部重組了數(shù)據(jù)工程團(tuán)隊(duì)，成立了十余個(gè)創(chuàng)新小組，每個(gè)小組承擔(dān)一個(gè)AI場(chǎng)景或者工具，并要求保持每周迭代，每?jī)芍芤幸粋€(gè)關(guān)鍵更新。

以最近的發(fā)布會(huì)為時(shí)間據(jù)點(diǎn)，無(wú)招回歸不過(guò)5個(gè)月的時(shí)間，但釘釘一口氣發(fā)布了十余個(gè)AI產(chǎn)品，并在短短幾個(gè)月里分析了1850項(xiàng)用戶(hù)需求，修復(fù)了574項(xiàng)用戶(hù)反饋問(wèn)題，全面改造了20多條產(chǎn)品線(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的工作強(qiáng)度可見(jiàn)一斑。

圖：無(wú)招回歸首秀發(fā)布的相關(guān)產(chǎn)品

“我們大約有四五十人這4個(gè)月應(yīng)該每天睡覺(jué)不超過(guò)5小時(shí)”，在與媒體虎嗅的對(duì)談中，無(wú)招似乎并不避諱有關(guān)他的風(fēng)波。在他看來(lái)，這是篩選“同道中人”必走的過(guò)程：“要與有同樣味道的人同行”。

陳立武也相信創(chuàng)業(yè)精神，如今已經(jīng)66歲的他每天的時(shí)間安排是這樣的：睡覺(jué)4個(gè)小時(shí)，除此之外，35%～40%的時(shí)間來(lái)監(jiān)督以往的項(xiàng)目，用40%的時(shí)間尋找新項(xiàng)目，其余20%的時(shí)間用于公司事務(wù)。

在英特爾內(nèi)部，他正試圖建立一個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，“就像是英特爾的一個(gè)初創(chuàng)公司一樣，讓他們與公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)分隔開(kāi)來(lái)——they can move faster.”

某種程度上，這也是對(duì)他過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制。而這份經(jīng)驗(yàn)，源自于陳立武的另一個(gè)身份：風(fēng)險(xiǎn)投資人。

陳立武從事風(fēng)險(xiǎn)投資超過(guò)了40年了，這個(gè)過(guò)程里，他參與了500多家初創(chuàng)公司，其中有145個(gè)IPO，還曾投資過(guò)251家半導(dǎo)體公司，其中包括臺(tái)積電和中芯國(guó)際，他本人也進(jìn)入過(guò)這兩家公司的董事會(huì)，被譽(yù)為“亞洲風(fēng)險(xiǎn)投資的先驅(qū)”。

以他曾投資過(guò)的以色列Annapurna Lab和nuvia（百人團(tuán)隊(duì)）為例，這兩家公司先后被亞馬遜以3.7億美元和高通以14億美元收購(gòu)了，在隨后的發(fā)展中，這兩家初創(chuàng)公司成為兩個(gè)巨頭的核心部門(mén)，被認(rèn)為是兩個(gè)極具戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的收購(gòu)標(biāo)的。

因此他相信，規(guī)模相對(duì)較小的初創(chuàng)工程師團(tuán)隊(duì)，只要擁有優(yōu)秀的芯片設(shè)計(jì)理念，就能成功與現(xiàn)有的芯片巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

回歸之后，陳立武詢(xún)問(wèn)了英特爾的所有高管，包括前任高管，從他們口中拿到一份人員名單：一些真正優(yōu)秀的架構(gòu)師和工程師的名單，以及他們真正擅長(zhǎng)的關(guān)鍵才能。隨后他跳過(guò)了“中間商”，要求所有的工程領(lǐng)導(dǎo)直接向他匯報(bào)，以便于他迅速且深入地了解到最真實(shí)有效的信息。

這個(gè)“中間商”，就是中層管理人員?！坝⑻貭柋还倭胖髁x的中層管理人員層層包圍，這阻礙了英特爾服務(wù)器和臺(tái)式機(jī)芯片部門(mén)的進(jìn)展，裁員應(yīng)該集中在這些人身上，”在董事會(huì)任職期間，陳立武就曾發(fā)表過(guò)這樣的觀點(diǎn)，所以在他上任后，英特爾開(kāi)啟了大規(guī)模的中層瘦身計(jì)劃。

截至目前，英特爾裁員人數(shù)占員工總數(shù)的15%，其中一半以上的指標(biāo)來(lái)自中層管理層，預(yù)計(jì)到今年結(jié)束，英特爾的員工數(shù)量會(huì)從10.89萬(wàn)縮減到7.5萬(wàn)左右——裁掉了一個(gè)英偉達(dá)。

市場(chǎng)對(duì)陳立武大規(guī)模裁員的動(dòng)作毀譽(yù)參半，但一個(gè)需要知曉的前提是：以2024年?duì)I收為例，英特爾全年?duì)I收只有531億美元，不及英偉達(dá)（1305億美元）的一半，也只有臺(tái)積電業(yè)績(jī)的60%。但在人員規(guī)模上，英特爾是臺(tái)積電的1.3倍，更是英偉達(dá)的3倍以上。

裁員，是陳立武必須進(jìn)行的動(dòng)作。

這是兩個(gè)存在現(xiàn)實(shí)扭曲立場(chǎng)的人：

陳立武在半導(dǎo)體行業(yè)的地位舉足輕重。2017年，他曾被分析公司relationship science評(píng)為科技行業(yè)人脈最廣的高管第一名。值得一提的是，英特爾幾乎所有現(xiàn)有客戶(hù)和潛在客戶(hù)都認(rèn)識(shí)他，并且都與之有過(guò)業(yè)務(wù)往來(lái)。

而英特爾的股價(jià)也伴隨陳立武的到來(lái)——離開(kāi)——再回歸的過(guò)程，出現(xiàn)了上漲——暴跌——再大漲的景象。

“當(dāng)陳立武講話(huà)時(shí)，芯片行業(yè)會(huì)傾聽(tīng)。”這是《財(cái)富》（Fortune） 雜志對(duì)陳立武行業(yè)影響力的概括和評(píng)價(jià)。

至于無(wú)招，非議從沒(méi)有遠(yuǎn)離過(guò)他，但曾經(jīng)是有人將其視為神一樣的宗教人物的。

一位曾經(jīng)的釘釘員工在社交平臺(tái)回憶道：釘釘創(chuàng)業(yè)期，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都被洪流般的產(chǎn)品熱情裹挾向前，團(tuán)隊(duì)工時(shí)數(shù)據(jù)異常驚動(dòng)了集團(tuán)，員工們被HR要求強(qiáng)制下班，否則將按人頭罰款，每人500元。

為了躲避監(jiān)察，每晚12點(diǎn)，一場(chǎng)貓抓老鼠的游戲便在辦公大樓里展開(kāi)，廁所，樓下的酒店大堂，便利店……哪里都有釘釘?shù)膯T工，等監(jiān)察人員掃樓結(jié)束，大家就都回到工位繼續(xù)討論方案。

疫情期間，無(wú)招曾要求部門(mén)一周上線(xiàn)一個(gè)教育版釘釘，這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，但無(wú)招說(shuō)：把不可能變成可能是產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

一周后，產(chǎn)品如約上線(xiàn)。

但時(shí)代不同了。盡管都是加班，當(dāng)時(shí)的情緒卻與現(xiàn)在完全不同，“那時(shí)沒(méi)有強(qiáng)制加班，身體雖然累，但內(nèi)心充滿(mǎn)力量?！绷硪幻麊T工在前者的社交平臺(tái)下留下這樣的感慨。

現(xiàn)在，無(wú)招的“瘋狂”在被口誅筆伐，年輕人的思考邏輯已經(jīng)變了：以犧牲身體為代價(jià)的工作，他們已經(jīng)無(wú)法接受了。

一位釘釘在職員工表達(dá)出了自己的困惑：“每天工作時(shí)長(zhǎng)從8小時(shí)延伸到12小時(shí)，是因?yàn)槌霈F(xiàn)什么新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)了嗎？還是公司的服從性測(cè)試，亦或是變相的降本增效？”

在無(wú)招看來(lái)，釘釘想做成AI這件事中，“相信的力量”是最為重要的，“那種passion，激情和熱愛(ài)，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)自我學(xué)習(xí)，自我驅(qū)動(dòng)”——就像曾經(jīng)那樣。

但據(jù)了解，釘釘2000多人的團(tuán)隊(duì)中，抱有上述員工想法的人不在少數(shù)，大家現(xiàn)階段仍沒(méi)有找到意義感，深層原因或許在于，他們感受不到無(wú)招對(duì)員工關(guān)懷的重視，只產(chǎn)生了一種“炮灰”既視感。

03 尚能飯否？

本質(zhì)上，陳立武是要在極短的時(shí)間里，革新英特爾從第五代領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始，橫跨17年的積弊。

這17年里，英特爾分別以“交易不劃算”，放棄為蘋(píng)果提供處理器，致使其錯(cuò)失了移動(dòng)終端這一最大風(fēng)口；又因不相信EUV的經(jīng)濟(jì)可擴(kuò)展性，放棄選擇ASML的第一代EUV設(shè)備，導(dǎo)致英特爾的10nm工藝進(jìn)展多次延期，使其在先進(jìn)節(jié)點(diǎn)上落后于臺(tái)積電，三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至導(dǎo)致市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD搶走；之后又因質(zhì)疑AI模型的商業(yè)化落地，放棄了與OpenAI的交易。

到了上一任CEO基辛格手里，英特爾又錯(cuò)誤的預(yù)估了市場(chǎng)方向，錯(cuò)過(guò)AI浪潮，執(zhí)著投入制造項(xiàng)目，致使產(chǎn)能投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出需求，工廠布局也支離破碎，直接導(dǎo)致英特爾市值損失了150多億美元，股價(jià)下跌70%，“余威”至今未除。

所有的失誤落在底層，其實(shí)是“傲慢”的最終顯現(xiàn)。

這個(gè)詞，現(xiàn)在已經(jīng)成為無(wú)招評(píng)價(jià)體系里的一個(gè)關(guān)鍵詞。

發(fā)布會(huì)結(jié)束后，無(wú)招與一些科技媒體對(duì)談，在他們的談話(huà)中，幾乎所有記者都發(fā)現(xiàn)，無(wú)招會(huì)反復(fù)提到“傲慢”，似乎關(guān)于他本人的現(xiàn)在與過(guò)去，都濃縮在這一個(gè)詞里。

“如果自己不是離開(kāi)阿里去創(chuàng)業(yè)，可能還在往死里改功能?！彼f(shuō)，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的無(wú)招，從一個(gè)產(chǎn)品的使用者和旁觀者，重新觀察了釘釘，也改變了自己的產(chǎn)品哲學(xué)。

剛回歸釘釘時(shí)，無(wú)招說(shuō)自己感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)對(duì)AI的認(rèn)知有限，且有較強(qiáng)的傲慢感。“我們?cè)瓉?lái)自嗨的東西太多了，我們連一個(gè)人的企業(yè)都服務(wù)不好,搞不清楚到底是在幫誰(shuí)解決問(wèn)題?！?/p>

具體要如何理解這種傲慢？元安的離職信里有一個(gè)清晰的例證，他列舉了阿里當(dāng)年做口碑時(shí)的舉措：

“我們的手段極其簡(jiǎn)單粗暴：砸錢(qián)搞運(yùn)營(yíng)，做數(shù)據(jù)指標(biāo)。至于鋪商家，做服務(wù)，做產(chǎn)品這些基本功，屬于苦活臟活，周期長(zhǎng)，投入大，見(jiàn)效慢，對(duì)KPI的影響遠(yuǎn)不如短期砸運(yùn)營(yíng)來(lái)的直接、快速。于是這些基本功要么不愿意干，要么干的人換不到好績(jī)效?！?/p>

總結(jié)下來(lái)，就是沉不下心，眼睛只能看到短期績(jī)效，看不到長(zhǎng)期發(fā)展。

而與傲慢相對(duì)的，是“腳踏實(shí)地”，這是無(wú)招給團(tuán)隊(duì)的解題思路。落實(shí)到行動(dòng)中，是他“急事緩辦”的思路，比如他告訴媒體，釘釘創(chuàng)新小組的考核標(biāo)準(zhǔn)并不是用戶(hù)量，而是用戶(hù)滿(mǎn)意度。

但現(xiàn)實(shí)真是如此嗎？

在《中國(guó)企業(yè)家》的報(bào)道中，無(wú)招給拉新部門(mén)的員工定下的續(xù)約條件是：去飛書(shū)拉一個(gè)客戶(hù)，且拉新KPI在去年的基礎(chǔ)上直接翻倍，并要求把客戶(hù)從普通等級(jí),付費(fèi)續(xù)約到更活躍的等級(jí)。

顯然，事實(shí)與他展現(xiàn)出來(lái)的“高風(fēng)亮節(jié)”存在出入。

另一方面，無(wú)招不得不緊張起來(lái)。

葉軍任下，集團(tuán)對(duì)釘釘?shù)牟季种攸c(diǎn)放在了商業(yè)化，葉軍也成功將釘釘帶入了商業(yè)化軌道，截至2025財(cái)年，釘釘年收入超過(guò)30億元。

但當(dāng)集團(tuán)將重點(diǎn)放到賺錢(qián)上，一些動(dòng)作就會(huì)變形：釘釘?shù)墓δ艹霈F(xiàn)了盲目堆砌的現(xiàn)象，用戶(hù)很多時(shí)候被各種功能繞的眼花繚亂，需要付費(fèi)的項(xiàng)目也越來(lái)越多，甚至只要不付費(fèi)，在釘釘上就“寸步難行”，且不是按需收費(fèi)，而是強(qiáng)制打包。

與此同時(shí)，飛書(shū)卻在飛速進(jìn)步。

與釘釘不同，飛書(shū)專(zhuān)注于核心協(xié)作場(chǎng)景的深度優(yōu)化。通過(guò)這種聚焦策略，飛書(shū)在用戶(hù)體驗(yàn)方面做到更加精致和高效，由此吸引來(lái)了一批高質(zhì)量客戶(hù)。例如，小米、理想汽車(chē)、安克創(chuàng)新等知名企業(yè)都選擇了飛書(shū)。

圖源：小紅書(shū)用戶(hù)@馬格里布

這其中，尤以小鵬的“倒戈”最令釘釘尷尬，眾所周知，阿里曾參投過(guò)小鵬汽車(chē)，何小鵬本人更是從阿里出去的悍將，但也因?qū)︶斸敼δ艿牟粷M(mǎn)投入了飛書(shū)的懷抱。

多家媒體曾報(bào)道過(guò)一件事：去年9月，女裝品牌伊芙麗有意從釘釘遷移至飛書(shū)，葉軍親自前往品牌總部挽留，但伊芙麗去意已決，仍然選擇放棄釘釘。

盡管后來(lái)無(wú)招辯解稱(chēng)釘釘也從飛書(shū)挖走過(guò)客戶(hù)，但對(duì)比釘釘流失的客戶(hù)：珀萊雅、茉莉奶白、銀泰集團(tuán)、伊芙麗、insta360、好想來(lái)等品牌與飛書(shū)流失的客戶(hù)：百世快遞、利爾達(dá)、微脈等品牌，品牌價(jià)值高低立現(xiàn)。

以至于飛書(shū)CEO謝欣可以理直氣壯的說(shuō)出：“（被釘釘撬走的客戶(hù)）這個(gè)數(shù)量非常少，所以我比較少能接觸到，而且基本是叫不上名字的公司?！?/p>

但釘釘?shù)幕颈P(pán)還在。

2024年，釘釘以32.7%的市場(chǎng)份額在協(xié)同辦公市場(chǎng)位列第一，企業(yè)微信和飛書(shū)則以25.4%、18.9%的市場(chǎng)份額位列第二和第三。

需要注意的是，釘釘?shù)母顿M(fèi)客戶(hù)中，中小企業(yè)占比高達(dá)80%，大型企業(yè)在釘釘?shù)氖杖氪蟊P(pán)中占比僅為20%左右，而飛書(shū)的客戶(hù)大部分集中于中大型客戶(hù)和知識(shí)密集型客戶(hù)，盡管目前尚未盈利，但在未來(lái)商業(yè)化的進(jìn)程中，就客戶(hù)群“變現(xiàn)”的難易程度而言，飛書(shū)或許會(huì)對(duì)釘釘形成碾壓之勢(shì)。

無(wú)招的緊迫感可想而知。

據(jù)市場(chǎng)傳聞，釘釘內(nèi)部推出“翻書(shū)計(jì)劃”，欲以飛書(shū)50%的報(bào)價(jià)來(lái)爭(zhēng)奪客戶(hù)。用價(jià)格戰(zhàn)的方式來(lái)吸引客戶(hù)，釘釘未來(lái)商業(yè)化戰(zhàn)略是否會(huì)陷入到“爛生意的泥淖”，無(wú)招需要仔細(xì)審視。

飛書(shū)、釘釘，以及企業(yè)微信都已明晰，未來(lái)辦公軟件的戰(zhàn)場(chǎng)將集中在AI領(lǐng)域，眼下三方已經(jīng)在表格這一辦公形式上產(chǎn)生交鋒，而這僅僅只是個(gè)開(kāi)始，不到最后，一切結(jié)果都無(wú)法預(yù)測(cè)。

圖：飛書(shū)（上）和釘釘（下）的AI表格

無(wú)招認(rèn)為未來(lái)最激烈的交火點(diǎn)更在于大模型能力，那時(shí)，便是字節(jié)、阿里和騰訊三大巨頭的角斗場(chǎng)，每一方都必須嚴(yán)陣以待。

英特爾的情況也大抵如此。

“在PC端，我們?nèi)杂?8%~70%的市場(chǎng)份額，就數(shù)據(jù)中心而言，盡管我們正在失去一些機(jī)會(huì)，但我們?nèi)杂?0%的市場(chǎng)份額，生態(tài)系統(tǒng)是存在的，所以某種程度上，我專(zhuān)注于我們應(yīng)如何捕捉部分客戶(hù)需求，如何擁抱AI”，這是英偉達(dá)與臺(tái)積電的壓力下，陳立武給英特爾提供的解題思路。

陳立武始終保持著一種儒雅謙遜的處世觀，如果說(shuō)取悅客戶(hù)是他的生意寶典，那保持謙遜就是他的人生格言。

“對(duì)我來(lái)說(shuō)，一件很重要是要有謙遜的文化，如果你太成功了就會(huì)驕傲，以至于不會(huì)傾聽(tīng)”“我信奉一個(gè)簡(jiǎn)單的理念：保持謙遜。努力工作。取悅我們的客戶(hù)。當(dāng)你堅(jiān)守這三個(gè)核心信念時(shí)，好事就會(huì)發(fā)生。在我從事的每一份工作中都是如此，這也是我作為CEO處理未來(lái)工作的方式。”“我的妻子每天早上提醒我，要照顧好與我共事的人。她對(duì)我說(shuō)，不全是你的功勞，你只是做了一部分工作。盡人事，聽(tīng)天命。這讓我始終腳踏實(shí)地?！?/p>

這種品格，恰好與英特爾長(zhǎng)久以來(lái)的傲慢形成某種對(duì)沖。

陳立武是個(gè)狂熱的籃球迷，他從打球中認(rèn)識(shí)到：如果你真的很想打好籃球，除非你與LeBron James進(jìn)行一對(duì)一的比賽，你就知道你必須付出多少努力才能打好比賽，如果你總是對(duì)擁有的一切感到非常滿(mǎn)足，那這不是一支冠軍球隊(duì)”。

僅僅保持謙虛無(wú)法成就陳立武，謙虛之下，這位投資人的目標(biāo)從來(lái)都是與行業(yè)頂尖共舞，這讓他可以永遠(yuǎn)保持進(jìn)取心。除此之外，這位投資人最厭惡的事情便是失?。骸皼](méi)有什么比失敗更讓我討厭的了?！?/p>

一個(gè)討厭失敗的人，是會(huì)不顧一切取得成功的。

盡管現(xiàn)在英特爾的陳年積弊仍未解決干凈，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)也沒(méi)有向好發(fā)展，但幾乎所有人都認(rèn)為，在陳立武的努力下，英特爾有機(jī)會(huì)活下去。

這樣的評(píng)價(jià)不算高，但屬于英特爾的黃金時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，僅僅是讓它活著，陳立武就已經(jīng)用盡全力。

再次回歸后，無(wú)招的個(gè)人氣質(zhì)似乎發(fā)生了一些變化。

無(wú)招是阿里體系中少有的對(duì)外界展示出濃厚個(gè)人性格的業(yè)務(wù)創(chuàng)始人，他強(qiáng)硬、偏執(zhí)，但此次歸來(lái)，他柔和很多。

“向死而生，釘釘是自己的事業(yè)?！边@是曾經(jīng)寫(xiě)在釘釘辦公室的一句話(huà)，也是陳航的座右銘。然而前不久接受媒體采訪(fǎng)，他說(shuō)：“釘釘是阿里巴巴的釘釘，我一直都理解。”

他還說(shuō)：“我是阿里巴巴培養(yǎng)的，釘釘不是我一個(gè)人做出來(lái)，沒(méi)有阿里，就沒(méi)有釘釘”，“做成釘釘過(guò)程中，集團(tuán)對(duì)釘釘有非常多的投入”，“ 我是在阿里成長(zhǎng)起來(lái)，還是有歸屬感的”“我對(duì)阿里心存感激，我們之間有信任和親近感”……

頗有一番歷盡千帆后的成熟感。

將故事細(xì)節(jié)簡(jiǎn)化，無(wú)招在阿里的經(jīng)歷大致分為：實(shí)習(xí)——離職，赴日工作——召回——?jiǎng)?chuàng)辦釘釘——離職創(chuàng)業(yè)——再召回。在這個(gè)過(guò)程中，失敗與成功很有規(guī)律的與他亦步亦趨，相伴而行。常常是剛經(jīng)歷完一場(chǎng)失敗，無(wú)招就會(huì)憋大招，創(chuàng)造一個(gè)成功：

因?yàn)榕c吳泳銘同校的緣故，他得以加入阿里巴巴做實(shí)習(xí)生，結(jié)果兩年后赴日本工作，錯(cuò)過(guò)了阿里巴巴上市的造富神話(huà)，后來(lái)被召回后，集團(tuán)委以重任，讓他負(fù)責(zé)淘寶搜索和來(lái)往，結(jié)果最后都不了了之，經(jīng)歷了冷嘲熱諷，他一鼓作氣創(chuàng)造出了釘釘，大獲全勝，原本以為往后的人生就與釘釘捆綁一輩子了，最后又因與集團(tuán)戰(zhàn)略不合負(fù)氣出走，開(kāi)啟自主創(chuàng)業(yè)。

按照規(guī)律，他又該失敗了。

事實(shí)似乎也確實(shí)如此：無(wú)招創(chuàng)辦的“兩氫一氧”（簡(jiǎn)稱(chēng)：HHO）是一家跨境電商品牌，當(dāng)時(shí)主要推出了兩款核心產(chǎn)品:智能硬件（光控耳機(jī)HHOGene Gpods）和寵物品牌（HHO LOVE）。

這兩個(gè)品牌的銷(xiāo)售情況公司沒(méi)有對(duì)外公布，但在2024年12月~2025年2月期間首席人物觀觀測(cè)到：HHOGene獨(dú)立站的流量指數(shù)剛剛過(guò)1萬(wàn)，可見(jiàn)影響力一般。

HHO LOVE的經(jīng)營(yíng)似乎不錯(cuò)，亞馬遜店鋪顯示，該品牌已經(jīng)服務(wù)了10萬(wàn)+寵物家庭，按照件單價(jià)150美金來(lái)計(jì)算，品牌的GMV合人民幣約1億元。

但征服過(guò)大海的人很難對(duì)征服游泳池產(chǎn)生興奮感，所以當(dāng)阿里發(fā)出戰(zhàn)報(bào)邀請(qǐng)，他又回歸了。

只不過(guò)，路徑可以復(fù)制，成功卻沒(méi)有規(guī)律，這一次，無(wú)招會(huì)獲得怎樣的結(jié)局沒(méi)有人可以預(yù)測(cè)。他的瘋狂舉措最終會(huì)得到怎樣的評(píng)價(jià)，只能在終章時(shí)見(jiàn)分曉。

但我們都知道，那個(gè)時(shí)刻，不會(huì)很遠(yuǎn)了。