首都科技發(fā)展戰(zhàn)略研究院特約研究員、城市綠色科技發(fā)展戰(zhàn)略研究北京市重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室副主任  宋濤

在“開放式創(chuàng)新”已成共識(shí)的今天，企業(yè)如何尋找到最合適的研發(fā)伙伴，避免“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”流于形式、跨界合作水土不服的困境？一項(xiàng)來(lái)自學(xué)界的最新研究給出了答案：最理想的合作伙伴是那個(gè)兼具“技術(shù)相似性”與“技術(shù)互補(bǔ)性”的“最優(yōu)解”。本文將深入解讀這一研究的核心洞見，并結(jié)合當(dāng)下商業(yè)實(shí)踐，為企業(yè)制定創(chuàng)新合作戰(zhàn)略提供一套可供參考的行動(dòng)指南。

一、創(chuàng)新合作的普遍困境與現(xiàn)實(shí)迷霧

在當(dāng)今中國(guó)，“高質(zhì)量發(fā)展”已成為經(jīng)濟(jì)敘事的主旋律，而創(chuàng)新，正是驅(qū)動(dòng)這一轉(zhuǎn)型的核心引擎。面對(duì)全球技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化與國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的迫切需求，任何一家企業(yè)，無(wú)論規(guī)模大小，都無(wú)法再依靠封閉的內(nèi)部研發(fā)體系來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。“開放式創(chuàng)新”的理念早已深入人心，通過(guò)外部合作來(lái)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源、加速突破，已成為業(yè)界共識(shí)。從“十四五”規(guī)劃對(duì)關(guān)鍵核心技術(shù)自主可控的強(qiáng)調(diào)，到資本市場(chǎng)對(duì)“硬科技”企業(yè)的熱切追捧，無(wú)不指向一個(gè)事實(shí)：有效的創(chuàng)新合作，是企業(yè)穿越周期、建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中，我們看到的卻是另一番景象。許多備受矚目的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”最終雷聲大雨點(diǎn)小，不少雄心勃勃的跨界合作也因水土不服而無(wú)疾而終。企業(yè)在尋找研發(fā)伙伴時(shí)，常常陷入一種兩難的“迷霧”。

一方面，是“舒適區(qū)”的誘惑。企業(yè)傾向于與技術(shù)背景、行業(yè)地位相似的伙伴合作，這在商業(yè)邏輯上似乎無(wú)懈可擊。例如，在智能手機(jī)行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段后，幾大頭部廠商在供應(yīng)鏈、屏幕技術(shù)、影像系統(tǒng)上的選擇日趨同質(zhì)化，形成了看似穩(wěn)固的合作聯(lián)盟。這樣的合作溝通順暢、風(fēng)險(xiǎn)可控，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品性能的漸進(jìn)式提升。但其弊端也顯而易見，同質(zhì)化的知識(shí)與視野難以碰撞出顛覆性的火花，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新陷入瓶頸，最終成果往往止步于參數(shù)的內(nèi)卷，無(wú)法在折疊屏、空間計(jì)算等新賽道上帶來(lái)真正的市場(chǎng)突破。這種基于相似性的合作，雖然穩(wěn)妥，卻也埋下了喪失未來(lái)機(jī)遇的種子。

另一方面，是“跨界”的陷阱。為了追求顛覆式創(chuàng)新，企業(yè)又可能盲目擁抱技術(shù)背景迥異的伙伴，期待產(chǎn)生神奇的“化學(xué)反應(yīng)”。早年間一些互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)零售商的合作便是例證，前者希望獲得線下場(chǎng)景，后者渴望線上流量，初衷美好。但因商業(yè)邏輯、組織文化和技術(shù)架構(gòu)的巨大差異，導(dǎo)致融合成本極高。互聯(lián)網(wǎng)公司的快速迭代文化與零售業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)節(jié)奏格格不入；線上數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策模式與線下依賴經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)體系難以兼容。最終，因缺乏共同的語(yǔ)言基礎(chǔ)和價(jià)值認(rèn)同，合作往往流于表面，無(wú)法觸及核心業(yè)務(wù)的深度改造，黯然收?qǐng)觥?/span>

在穩(wěn)妥與突破之間，似乎總隔著一道難以逾越的鴻溝。這種困境的背后，是缺乏一個(gè)科學(xué)的、可量化的合作評(píng)估框架。決策者往往依賴過(guò)往經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系或是對(duì)市場(chǎng)熱點(diǎn)的追逐來(lái)選擇伙伴，這種非系統(tǒng)性的方法，使得創(chuàng)新合作變成了一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。如何科學(xué)地評(píng)估并鎖定那個(gè)能最大化合作價(jià)值的“最優(yōu)解”伙伴？這成為困擾無(wú)數(shù)企業(yè)家的核心難題。

二、相似性與互補(bǔ)性的合作辯證法

來(lái)自中國(guó)人民大學(xué)的兩位學(xué)者錢明輝教授和楊建梁副教授，帶領(lǐng)他們的研究團(tuán)隊(duì)在信息計(jì)量學(xué)國(guó)際頂刊《Journal of Informetrics》上發(fā)表的一項(xiàng)題目為“A novel approach to enterprise technical collaboration：Recommending R&D partners through technological similarity and complementarity”的研究，為我們撥開了迷霧。他們的研究成果，為理解和實(shí)踐創(chuàng)新合作，提供了一個(gè)極具啟發(fā)性的科學(xué)框架。這篇文章的核心洞見，在于系統(tǒng)性地揭示了一種成功的合作辯證法：最富成效的研發(fā)合作，并非單純依賴技術(shù)相似性或互補(bǔ)性，而是二者精妙結(jié)合的產(chǎn)物。

首先，文章將“技術(shù)相似性”定義為合作的“壓艙石”。它代表著雙方共享的知識(shí)背景、技術(shù)框架與價(jià)值語(yǔ)言，是高效溝通與建立信任的必要前提。這好比兩位來(lái)自同一地域的匠人，他們對(duì)材料、工藝有著共通的理解，無(wú)需過(guò)多解釋便能協(xié)同工作。在技術(shù)合作中，這種相似性通過(guò)專利的國(guó)際分類碼（IPC）等指標(biāo)得以量化，確保了合作雙方能夠“說(shuō)得上話”，能夠相互理解對(duì)方的技術(shù)邏輯和挑戰(zhàn)。缺乏必要的相似性基礎(chǔ)，合作就如同空中樓閣，難以持久。

其次，文章強(qiáng)調(diào)，真正點(diǎn)燃創(chuàng)新烈火、創(chuàng)造非凡價(jià)值的，恰恰是“技術(shù)互補(bǔ)性”。這如同一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，小提琴的悠揚(yáng)與大提琴的渾厚雖不相同，卻能在指揮的協(xié)調(diào)下共同奏出華美的樂(lè)章。當(dāng)合作雙方在同一個(gè)宏觀技術(shù)領(lǐng)域下，各自深耕于不同的細(xì)分方向時(shí)，彼此的能力便能如精密咬合的齒輪，驅(qū)動(dòng)整個(gè)創(chuàng)新機(jī)器高速運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，一家精于算法的公司與一家擅長(zhǎng)硬件制造的公司合作，就能催生出強(qiáng)大的智能產(chǎn)品。這種互補(bǔ)性，為合作帶來(lái)了新的知識(shí)、新的視角和新的可能性，是產(chǎn)生“1+1>2”效應(yīng)的關(guān)鍵。

為了驗(yàn)證這一理論，錢明輝教授與楊建梁副教授的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了名為“TSCE-CR”（即“技術(shù)相似性與互補(bǔ)性嵌入?yún)f(xié)同推薦模型”）的先進(jìn)推薦模型。該模型不再是簡(jiǎn)單地看企業(yè)之間有多少共同點(diǎn)，而是基于海量全球?qū)＠麛?shù)據(jù)，構(gòu)建了一個(gè)復(fù)雜的異構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，將企業(yè)、技術(shù)領(lǐng)域等多種實(shí)體及其關(guān)系囊括其中，并開創(chuàng)性地設(shè)計(jì)了一種能同時(shí)學(xué)習(xí)和權(quán)衡相似性與互補(bǔ)性特征的算法。在針對(duì)人工智能領(lǐng)域的實(shí)證檢驗(yàn)中，該模型的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率遠(yuǎn)超傳統(tǒng)方法。這標(biāo)志著，尋找最優(yōu)伙伴不再僅僅依賴商業(yè)直覺(jué)，而是有了一套可以遵循的科學(xué)方法論。

這項(xiàng)研究最大的啟示在于，它將一個(gè)模糊的商業(yè)難題，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)清晰、可操作的戰(zhàn)略羅盤。它告訴我們，最理想的伙伴是那個(gè)“既熟悉又陌生”的存在——熟悉到可以高效協(xié)同，陌生到可以激發(fā)彼此的想象力。這份研究為企業(yè)決策者提供了一種全新的思維工具，從過(guò)去被動(dòng)的、機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)式的合作，轉(zhuǎn)向主動(dòng)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系構(gòu)建。

三、企業(yè)如何下好創(chuàng)新合作這盤大棋

受到錢明輝教授和楊建梁副教授團(tuán)隊(duì)研究成果的啟發(fā)，結(jié)合當(dāng)前中國(guó)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，筆者提出以下三點(diǎn)戰(zhàn)略合作建議，旨在幫助企業(yè)更好地運(yùn)用“相似又互補(bǔ)”的新范式，下好科技合作這盤大棋。

第一，開展“雙向?qū)徲?jì)”，繪制精準(zhǔn)的合作導(dǎo)航地圖。 在向外尋找伙伴之前，企業(yè)必須先向內(nèi)完成一次數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“自我畫像”。這需要企業(yè)的戰(zhàn)略、研發(fā)、法務(wù)（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）等部門協(xié)同工作。例如，一家尋求“智造”升級(jí)的傳統(tǒng)家電企業(yè)，首先要通過(guò)專利分析和技術(shù)專家評(píng)估，審計(jì)出自身在供應(yīng)鏈管理、精密制造工藝和線下渠道方面的深厚積累。這些是其不可動(dòng)搖的核心資產(chǎn)，也是對(duì)外合作中構(gòu)建“相似性”基礎(chǔ)和贏得尊重的談判籌碼。同時(shí)，也要通過(guò)對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者和分析未來(lái)技術(shù)趨勢(shì)，毫不避諱地鎖定在物聯(lián)網(wǎng)（IoT）協(xié)議、人工智能算法和云平臺(tái)技術(shù)上的“互補(bǔ)性”缺口。這份詳盡的“技術(shù)資產(chǎn)負(fù)債表”，就是企業(yè)出海尋寶的導(dǎo)航圖。只有對(duì)自身有清醒的認(rèn)知，才能在紛繁的市場(chǎng)中，精準(zhǔn)地識(shí)別出誰(shuí)才是那塊能完美契合的“拼圖”。

第二，構(gòu)建“近交遠(yuǎn)攻”，打造動(dòng)態(tài)的合作投資組合。 摒棄“一招鮮吃遍天”的合作思維，根據(jù)不同戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)多層次、動(dòng)態(tài)化的合作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的合作生態(tài)不應(yīng)是單一的，而應(yīng)像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資組合，包含不同風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)周期的項(xiàng)目。以華為為例，在其龐大的合作體系中，既有與中芯國(guó)際等產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的“近交”，旨在鞏固核心技術(shù)、保障供應(yīng)鏈安全，這屬于高相似性的防御性合作，追求的是穩(wěn)定與安全。同時(shí)，也有與賽力斯、奇瑞等車企的“遠(yuǎn)攻”，旨在將自身的ICT技術(shù)與汽車制造能力進(jìn)行互補(bǔ)，共同探索智能汽車這一全新增量市場(chǎng)，這屬于高互補(bǔ)性的進(jìn)攻性合作，追求的是顛覆與增長(zhǎng)。同樣，在生物醫(yī)藥領(lǐng)域，大型藥企一方面會(huì)與同類公司進(jìn)行成熟藥品的聯(lián)合推廣（高相似性），另一方面則會(huì)積極投資或收購(gòu)擁有前沿技術(shù)（如mRNA、基因編輯）的小型生物科技公司（高互補(bǔ)性）。如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，動(dòng)態(tài)調(diào)整并管理這個(gè)“遠(yuǎn)近結(jié)合”的合作組合，將成為考驗(yàn)企業(yè)家戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵課題。

第三，培育“開放文化”，建立強(qiáng)大的內(nèi)部吸收能力。 再完美的外部合作，也需要強(qiáng)大的內(nèi)部組織能力來(lái)承接。否則，引入的先進(jìn)技術(shù)和理念只會(huì)停留在表面，無(wú)法真正融入企業(yè)的“血液”。要吸納來(lái)自伙伴的互補(bǔ)性知識(shí)，企業(yè)內(nèi)部必須打破“部門墻”，建立相應(yīng)的機(jī)制和文化。海爾集團(tuán)的“人單合一”模式便是一個(gè)極佳的范例，通過(guò)將企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化，實(shí)際上創(chuàng)造了無(wú)數(shù)個(gè)開放的接口，使得外部的先進(jìn)技術(shù)和商業(yè)模式能夠快速找到內(nèi)部的承接單元并與之融合，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。這需要領(lǐng)導(dǎo)者像管理內(nèi)部研發(fā)一樣，投入精力去管理合作關(guān)系，建立順暢的溝通機(jī)制、明確的知識(shí)產(chǎn)權(quán)共享規(guī)則和公平的利益分配方案。只有這樣，才能確保外部的“活水”能夠真正流進(jìn)來(lái)、留下來(lái)，并最終內(nèi)化為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成正向的創(chuàng)新循環(huán)。